이번 글은 조금 건방진 주제를 선정해 보았습니다. ‘조직 문화 혁신 없이는 지속적인 디지털 변혁(Digital Transformation)은 불가능하다.’입니다.

모든 일은 사람에 의해서 수행됩니다. 혁신도 마찬가지입니다. 단순히 도구를 도입하거나 조직 구조만 바꾼다고 혁신이 이루어지지는 않습니다. 결국은 사람이 변해야 다른 변화도 의미가 있습니다.

여러분 회사들의 조직 문화는 어떤가요? 사실 대부분의 회사가 디지털 혁신을 이루기를 희망합니다. 특히, 4차 산업혁명이 진행되면서 디지털 혁신에 성공하지 못하면 결국 시장에서 낙오할 것이라는 암묵적인 공식이 점점 현실에서 나타나고 있기 때문입니다.

반대로 성공적으로 혁신한 기업들은 새로운 시대가 도래했을 때 오히려 성장을 리딩 하는 기업이 되기도 합니다. 실제로 코로나19 팬데믹으로 전 세계가 혼란에 빠진 이 시기에도 디지털 기술로 무장한 일부 기업들은 돋보인 성과를 내는 상황입니다. 감염병 예측 시스템을 개발하는 캐나다 스타트업 ‘블루닷’은 2019년 12월 31일 고객들에게 ‘중국 우한 지역에서 발생한 감염병이 확산할 가능성이 있다.’라고 경고해서 화제가 되었습니다.

이러한 시대적 변화는 기업들뿐만 아닙니다. 정부도 코로나19 팬데믹으로 인해 변화된 뉴노멀에 대응하기 위해 디지털 뉴딜을 강조하고 있으며 이에 대한 적극적인 투자와 정책들을 발표하고 있습니다. 이렇듯 시대적으로 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)은 모든 기업에 필수적인 아젠다가 되었습니다. 그런데, 이에 대응하는 개별 기업들의 방식은 제각각입니다.

필자가 볼 때, 기업들의 디지털 트랜스포메이션 접근 방식이 조금 이상해 보였습니다. 디지털 트랜스포메이션을 ‘오케스트라’에 비유해 본다면, 좋은 악기를 사다가 연주자들에게 준다면 이전보다 소리는 더 좋을 수 있을 겁니다. 그렇다고 오케스트라가 혁신적으로 변할까요? 스타플레이어 연주자 몇 분을 영입한다고 해서 그 오케스트라 연주가 완전히 새롭게 변할까요? 지휘자 한 명을 외부에서 영입한다면 뭔가 바뀔 수는 있을 겁니다.

단, 새로 온 지휘자가 그 오케스트라 전체의 문화를 혁신시킨다면 가능한 일일 겁니다. 그러나, 단순히 지휘자 한 명을 영입했다고 해서 오케스트라가 지속해서 혁신할 수 있다고 생각하지는 않습니다. 오케스트라 연주자들의 자리를 바꾸고, 서로 간의 역할을 바꾼다면 어떨까요? 네, 이러한 변화의 시도가 단기적이고 국지적인 변화를 만들어 낼 수는 있을 겁니다. 그러나, 이러한 변화가 지속 가능할까요? 오케스트라 시장을 리딩 할 수 있을까요?

저는 우리 기업들이 이런 방식으로 디지털 트랜스포메이션을 하고 있다고 생각합니다. 외부에서 빅데이터 전문가, AI 전문가, 클라우드 전문가 몇 명을 영입하고, 조직을 만들어 주고 혁신을 이루라고 이야기합니다. 회사를 빅데이터 기업으로, 디지털 기업으로 전환하라고 이야기합니다. 가능한 일인가요? 여러분 회사에서는 어떤 방식으로 디지털 트랜스포메이션이 진행되고 있나요?

특히, 거대 기업일수록 더 잘할 것 같지만 그렇지 않은 경우가 많습니다. 연일 신문에는 “어느 기업이 빅데이터로 무엇을 했다.”, “무엇을 할 것이다.”, “AI 기술을 적용해서 어떤 성과를 이루었다.” 등등의 기사가 계속되고 있습니다. 필자가 그러한 성과들을 부정하거나 폄하하고자 하는 것은 절대 아닙니다. 그런 국지적인 성과를 창출했다고 해서 그 기업이 디지털 트랜스포메이션을 이루었다고 말할 수는 없다는 것입니다.

잠깐 눈을 문화 예술 분야로 돌려 보겠습니다. 최근에 전 세계적으로 ‘기생충’ 열풍이 불었습니다. 국내 영화 최초로 오스카상을 받았고, 보수적인 미국 시장에서 사람들을 극장으로 불러들일 만큼 상당한 화제가 되었습니다. 이 성과 하나로 많은 국민들은 자부심을 느꼈을 겁니다. 정말 대단한 일입니다.

그러나, 우리가 이 기생충 영화 하나로 대한민국 영화가 전 세계를 리딩 한다고 할 수 있을까요? 네, 기생충 영화 하나로도 상당한 진척이 있다는 점에는 동의합니다. 그러나, 여전히 전 세계 영화 시장은 미국이 주도하고 있습니다. 말 그대로 이는 단기적인 성과이며 국지적인 성과일 뿐입니다.

넷플릭스의 성장 비결을 다루는 ‘POWERFUL(파워풀)’이라는 책을 보면, 목차 다음 첫 장 프롤로그에 ‘일을 하는 새로운 방식, 자유와 책임’이라는 타이틀이 나옵니다. 네, 결국 조직 문화 이야기를 하는 것이죠. 목차를 보아도 넷플릭스가 어떤 디지털 기술을 도입해서 성공했는지가 나오지 않습니다. 심지어, 책을 마치는 글 에필로그에서도 “변화를 실행하고, 문화를 만들라”라는 주제로 마무리합니다.

에릭 슈미트가 직접 공개하는 구글 방식의 모든 것 ‘구글을 어떻게 일하는가? (How Google Works)’라는 책에서도 목차의 첫 번째는 ‘문화’입니다. 그리고, 다음이 “전략”입니다. 그만큼 조직 문화가 중요하다는 의미입니다.

국내의 대기업들을 보면, 가끔 아래와 같은 상황이 연출되는 경우도 종종 있는데요. 회사에서 디지털 혁신을 주도할 조직을 만듭니다. 그리고, 그 조직들은 핵심과제를 선정해서 추진하게 됩니다. 그런데, 이런 과제들은 절대 해당 조직만 잘해서 성과를 내지는 못합니다. 여러 유관 조직이 협력할 때 성과를 내게 됩니다.

심지어 디지털 혁신이라고 불릴 정도의 변화를 끌어내려면 유관 조직의 사람들도 디지털 트랜스포메이션을 리딩 하는 조직만큼의 혁신의 조직 문화가 있어야 합니다. 즉, 같은 마음이어야 한다는 의미입니다. 그리고, 최소한의 디지털 기술에 대한 지식도 가지고 있어야 합니다. (물론, 반대로 디지털 혁신을 주도하는 조직도 유관 조직의 업무에 대한 기본적인 이해는 있어야 합니다) 그래야 혁신 수준의 변화를 그리고 성과를 끌어낼 수 있게 됩니다.

더 나아가서 지속적인 혁신을 이루어 낼 수 있게 됩니다. 그런데, 아쉽지만, 실제 현장에서는 그런 아름다운 모습은 보기가 쉽지가 않습니다. 왜냐면, 회사에서는 사람을 중심으로 혁신을 이루려 하기보다는 단기 성과를 위한 과제를 중심으로 혁신을 이루려는 경향이 강하기 때문입니다. 그리고, 조직 간의 목표와 핵심 과제가 다르기 때문입니다.

다시 ‘오케스트라’로 다시 돌아가서 생각해 보겠습니다. 어느 지자체가 운영하는 오케스트라를 완전히 혁신하고자 한다면 어떻게 해야 할까요? 필자의 생각은 한 번에 절대 변화시키지 못할 거라고 말하고 싶습니다. 거기에 하나 더 수많은 시도와 실패를 경험한 후에 비로소 시장에서 특별한 오케스트라로 탈바꿈할 수 있을 것으로 생각합니다.

‘디지털 시대’ 하면 저절로 생각하는 단어 ‘Agile’

그래서인지, ‘빨리빨리’ 문화의 상징인 대한민국의 기업들은 너무나도 급합니다. 어느 글로벌 디지털 기업이 100% 클라우드 하에서 그 회사의 전체 시스템을 운영한다는 말을 듣고, 3년 이내에 우리 기업도 100% 클라우드로 전환하자고 경영진이 지시합니다. 그런 주장이 터무니없다는 점을 알지만, 거스르지 못하고 지시에 맞춰 계획을 수립해서 가져가고, 결국 “묻지 마” 수행을 하게 됩니다.

(최소한 필자가 아는 범위 안에서는…) 심지어 대한민국의 대표기업이자 글로벌 수준의 대기업들도 조금씩 차이는 있겠지만 대부분 대동소이 합니다. 국내 대기업이라 하면 정말 레거시 시스템 구축에만 몇 년이 걸리는 일인데도 단 3년 만에 1, 2개도 아니고 전체 시스템을 클라우드로 전환한다는 것이 과연 현실적인 전략일까요?

단순히, 빨리빨리 한다고 해서 좋은 것은 절대 아닙니다. ‘Agile’은 단순히 스피드가 빠르다는 의미로 착각해서는 안 됩니다. ‘Agile’은 어떤 외부의 상황에 대해 민첩하게 대응하는 것을 의미합니다.

즉, 권투 선수의 빠른 한 방을 통해 상대방을 쓰러지게 하는 방식이 아니라 상황에 맞게 잽을 여러 번 날려 상대를 파악하고, 상대의 반응과 상황에 맞게 빠르게 대처(변화)하는 선수가 되어야 승리할 수 있게 됩니다.

‘스마트한 성공들’이라는 책에 보면, 재미있지만 의미 있는 글이 나오는데요. ‘세계 1위 컨설팅 기업 맥킨지가 직접 경영한 회사는 왜 망했을까?’라는 주제의 글입니다. 팩트인지는 모르겠지만, 피처폰(Feature phone)과 달리 스마트폰 시장에서 상당히 고전하고 있는 LG전자의 경우에도 맥킨지의 잘못된 컨설팅으로 인해 스마트폰 시장 진입에 빨리 대응하지 못했다고 합니다.

책에서 맥킨지의 실패 원인 여러 가지가 나오는데요. 필자가 주목한 이유는 ‘그들이 스타트업이 한 번의 성공을 위해 수십 번 실패하는 실험 조직이라는 사실을 전혀 고려하지 않았다는 점’입니다.

우리는 마치 미국의 아마존, 구글, 애플, 넷플릭스, 페이스북 등과 같은 회사의 모습으로 변해야 성공적인 디지털 혁신을 이루었다고 착각하는 경향이 있습니다. 오로지 그들만의 성공 방식에만 관심을 기울이게 되고, 그들이 스타트업 시절부터 수십, 수백, 수천 번 이상의 실패를 통한 경험은 무시해 버린 채 그들의 방식을 아무런 물음 없이 따라 하려고 합니다. 심지어 억지로 우리에게 적용하려 합니다. 그러나, 그것은 너무나도 잘못된 방식입니다.

미국의 권투 선수와 한국의 권투 선수가 동일한 전략을 가지고, 동일한 방식으로 시합을 하게 된다면 우리는 십중팔구 경기에서 지고 말 것입니다. 왜냐하면, 그들은 우리보다 너무나도 좋은 신체 구조(긴 리치, 큰 키 등)를 가졌기 때문입니다.

디지털 혁신도 동일합니다. 그래서, 그들을 벤치마킹하되 우리의 방식을 개발해야 합니다. 그들도 수많은 시도와 실패를 통해 자신들만의 디지털 혁신을 이루었습니다. 우리가 따라 해야 할 것은 그들의 조직 구조도 기술 방식도 아닙니다. 그들의 조직 문화입니다. 네, 맞습니다. 조직 문화도 우리에게 맞게 커스터마이징 해야 합니다. 우리의 정서에 맞는 우리들만의 조직 문화를 만들어 가야 합니다.

이제 정리를 해 보자면, 우리가 진정으로 디지털 트랜스포메이션을 하고자 한다면, 전략, 인력(People, 협력업체 포함), 조직, 기술, 데이터 측면 모두에서 혁신적인 변화가 이루어져야 합니다. 그리고, 거기에 반드시 포함되어야 하는 것은 바로 ‘조직 문화의 혁신’입니다.

디지털 기업, 빅데이터 기업, 혁신 기업이 되고자 하는 기업들이 있다면, 지금부터라도 회사의 조직 문화를 어떻게 혁신할 것인가에 대한 고민을 시작해야 합니다. 어떻게 우리만의 혁신적인 조직 문화를 만들어 갈 수 있을 것인지에 대해 고민해야 합니다.

그리고, 맞지도 않을 전략을 최우선으로 기대지 말고 (그렇다고 전략이 중요하지 않다는 의미는 절대 아님) 수없이 많은 시도와 실패를 경험해야 합니다. 그런데도 좌절하지 않고, 또 일어나서 시도하는 조직 문화를 만들어 가야 합니다.

그래야 단기적이고 국지적인 변화와 성과가 아닌 지속적인 혁신이 가능해질 것입니다. 그리고, 시간이 흘러 시장의 꼭대기에 우뚝 선 기업이 되어 있을 것입니다. 또한, 거기에 만족하지 않고 지속해서 혁신을 통해 시장을 리딩 해 갈 것입니다.

글 l 골든오렌지
사람의 성향을 판단하는 테스트 기법 중에 True Color test라는 기법이 있습니다. 이는 마치 혈액형을 나누듯이 4가지 색상(Gold, Green, Blue, Orange)으로 그 사람의 성향을 분류하는 방식인데요. 필자는 근본적으로 Orange의 성향을 지니고 있으나 오랫동안 회사 생활과 논리적인 전략기획(컨설팅) 업무를 수행하다 보니 Gold의 성향을 다른 이들에게 강하게 드러나 보이는 것으로 평가되었습니다. 그래서, 황금빛을 내는 오렌지라는 의미로 ‘골든오렌지’라고 이름 지었습니다.