지난 42편은 장기 목표 달성을 위한 비전 수립부터 중장기 전략 방향, 중점 추진 과제, 세부 실행 과제 수립까지 간략하게 소개를 드렸습니다. 언론을 통해 보신 분들도 계시겠지만, 국내 L 그룹 계열사들의 경우에는 2분기에 중장기 전략 방향과 해당 연도 중점 과제를 점검하고, 4분기에 해당 연도 성과•반성 및 내년도 사업 계획(중점 추진 과제)을 점검하게 됩니다.
그러나, 대기업뿐 아니라 작은 커피숍이나 개인이라 하더라도 모두 목표는 가지고 있을 것이고, 장기 목표를 세우는 것과 세우지 않는 것의 결과에 큰 차이가 난다는 점은 이해하고 있으리라 생각합니다.
혹시 아직도 중장기 목표와 전략 방향을 수립하지 않으셨다면, 제 지난 글 42편과 지금 읽고 계시는 43편을 이어서 읽으시고 지금이라도 빠르게 세부 실행 계획까지 세워 보시기를 권합니다. 그리고, 만약 이미 비전(장기 목표 이미지)부터 세부 실행 과제까지 세우셨다면, 오늘 글을 다 읽으시고 잘 수립되었는지 점검해 보시기 바랍니다.
오늘 주제를 본격적으로 시작하기 전에 잠깐 에피소드 하나 소개하고 갈까 합니다. 필자는 이번 편 주제를 이미 이전 편(42편. 장기 목표 달성을 위한 전략•전술 수립하기)을 기획하면서 선정해 놓았습니다.
그리고, 이와 관계없이 작년 연말에 서점에서 “구글이 목표를 달성하는 방식”이라는 광고성 문구를 보고 크리스티나 워드케의 “OKR”이라는 책을 구매해서 읽게 되었는데요. 이게 재미있게도 제가 오늘 이야기하고자 하는 내용과 상당 부분 일치하는 부분이 있었습니다. 책 내용에서는 스타트업 기업의 도전 스토리를 배경으로 메시지를 전달하고 있습니다. 그러나, 저를 유혹했던 광고 문구처럼 구글(Google), 트위터(Twitter), 에어비앤비(AirBnB), 우버(Uber)뿐만 아니라 우리나라 대기업에서도 이런 방식을 오래전부터 이용하고 있었습니다.
다만, 용어가 다르고, 그 프레임워크를 운용하는 방식이 다를 뿐이었습니다. 그래서, 혹시 시간이 되시는 분들은 드라마 한 편 보신다는 느낌으로 “OKR”이라는 책을 한 번 읽어 보시라고 권해 드립니다.
그럼, 책을 읽고 난 후 생긴 자신감을 가지고 오늘 이야기를 시작해 보겠습니다.
꼭 회사라는 조직에 소속되어 있지 않다고 하더라도 우리는 모두 한 해에 하고 싶은 목표가 모두 있을 겁니다. 해외여행을 가겠다든지, 살을 빼겠다든지 하는 사소한 것이라도 말이죠. 그러나, 실제로 이러한 목표는 쉽게 이루기도 하지만 어떤 이들에게는 목표만 세우고 계속 실패하는 경우도 많을 겁니다.
오늘 제가 글 서두에 여러분께 말씀드리고 싶은 메시지는 “목표만 세우지 마시고, 그 목표를 달성하기 위한 실행 과제를 정의하고, 실행하고, 측정해야 목표를 달성할 수 있다.”는 것입니다. 해외여행을 가겠다고 했으면, 마음으로만 목표를 세우지 말고, 구체적으로 해외여행을 가기 위한 실행 과제가 있어야 합니다. 예를 들어, (1) 300만 원 적금통장 만들기 (2) 여행지 선정 및 예산 세우기 등의 실행할 수 있는 과제를 세워야 실제 해외여행이 현실화한다는 것입니다.
지난 편에서 이미 기본적인 주의사항을 공유드렸습니다. 실제 현업에서 전략 과제(중점 추진 과제)와 세부 실행 계획을 세우라고 하면 제대로 목적을 이해하고 작성하는 분들이 많지 않습니다. 심지어, 다른 조직의 샘플을 제공해도 결과는 크게 다르지 않았습니다. 그래서, 어떤 생각을 가지고 어떻게 작성해야 하는지에 대한 가이드를 드리고자 합니다.
목표 이미지 정의
먼저, 목표 이미지를 그려 보시기 바랍니다. 개인이라면 “12월에 블로그에 해외여행기 작성하기”, “복근을 뽐내는 인생 사진 찍기” 등을 목표 이미지로 떠 올려 볼 수 있을 것 같습니다. 기업 또는 조직도 이러한 목표 이미지를 먼저 작성해 봐야 합니다.
목표가 꼭 한 개가 아니어도 된다는 점은 굳이 말씀드리지 않아도 되겠죠? 그렇다고 많이 정의하는 것도 의미가 퇴색되므로 필자의 경우 2개 이하가 적당하다고 생각합니다. 그런데, 여기서 주의해야 할 점은 먼저, 목표 이미지가 갑자기 튀어나온 것이 아니라 “중장기 목표의 연장 선상에서 정의되어야 한다.”라는 점입니다.
두 번째로는 “상위 조직의 전략 방향과 일치(Align) 되어야 합니다.” 상위 조직(본부•사업부)에서는 “양적 성장”보다는 “서비스 경쟁력 강화”에 초점을 맞추고 있는데 하부 조직(사업 담당)에서 “양적 확장”을 핵심 과제로 한다면 전체 조직이 제대로 성과를 창출하기 힘들 겁니다.
다만, 사업 담당 또는 팀 단위까지 내려가게 되면 그 조직의 특성상, 상위 조직의 전략과 완전히 일치되지 않을 때도 있습니다. 그러나, 이런 경우라도 가급적 상위 조직의 전략 방향과 일치되는 목표 이미지를 하나는 꼭 포함하고 있어야 합니다.
마지막으로 실제 목표 이미지 수립 시에 많이 빠뜨리는 케이스가 있는데요. 그것은 무엇인가 “다음 Step을 위한 준비 완료”와 같은 목표 이미지는 잘 수립하지 않는 것 같습니다. 그런데, 중장기적으로 뭔가 큰 혁신을 하기 위해서는 1~2년간 사전 준비를 철저히 해야 하는 경우도 존재하게 됩니다. 예를 들어, 어느 직장인이 “3년 후에 저자 특강을 하는 강사”가 되는 것이 중장기 목표라고 했을 때, 1년 차 목표 이미지를 “책을 쓰기 위한 사전 준비 완료”로 잡을 수 있겠습니다.
기업의 경우라면, 기업의 핵심 업무 시스템을 재구축하고자 할 때, 바로 착수에 들어가기에 앞서 만약 새로운 기술을 적용시켜야 하는 경우, 여러 기술 중에서 해당 기업의 시스템에 최적의 기술이 무엇인지를 사전 검토를 통해 확정해야 하고, 또한, 해당 기술을 활용할 수 있게 사전에 기술 인력 확보가 되어 있어야 합니다.
이런 경우, “핵심 업무 혁신 기반의 시스템 구축 착수 준비 완료”를 목표 이미지로 잡을 수 있어야 실질적으로 기술 검토와 기술 인력 확보가 이루어져서 다음 단계로 차질 없이 진행될 수 있게 됩니다.
전략 과제 수립
목표 이미지가 수립되었다면, 이제 앞서 수립된 목표 이미지를 달성하기 위한 전략 과제 수립을 시작하면 되겠습니다. 일반적으로 전략 과제는 해당 연도에 중점적으로 추진해야 할 과제를 의미합니다. 각 조직이 수행해야 할 중요한 일들이 많겠지만 특별히 우선순위가 높고 다른 과제에 비해 많은 자원을 투입해야 하는 경우 전략 과제로 정의해서 관리해야 합니다. 다시 정리하면, 전략 과제는 조직이 달성하고자 하는 목표(이미지) 또는 KPI를 달성하기 위한 핵심 활동이어야 합니다.
“전략 과제는 목표와 방향성을 작성하는 게 아니라 실행에 무게를 두고 작성되어야 합니다.”
보통 전략 과제를 작성할 때 목표 이미지를 작성하는 경우가 많은데요. 그게 아니고, 앞서 전략 과제의 목적을 언급했듯이 목표를 달성하기 위한 활동을 작성해야 합니다. 그리고, 과제의 개수는 가급적 3개를 넘지 않아야 합니다. 너무 많으면 집중하지 못하게 되기 때문입니다. 그러나, 반대로 과제 하나에 올인(All-in) 하겠다는 의미로 1개만을 정의하는 것도 반대입니다. 그래서, 필자는 2~3개 정도가 적절하다고 판단합니다.
또한, 과제를 기술할 때 일반적으로 2레벨로 작성하는 것을 권합니다. 우선 전략 과제를 작성하고, 두 번째 레벨에 그 과제를 수행하기 위한 상위 수준의 “주 활동 또는 활동 방향”을 작성하시면 됩니다. 아래 예시를 참조하시면 되겠습니다.
“전략 과제는 측정 가능해야 합니다.”
일반적으로 전략 과제는 반드시 측정 가능해야 합니다. 즉, 정기적으로 진행 현황을 점검할 수 있어야 합니다. 그래서, 가급적 정량적인 성과 목표가 제시되어야 합니다. 혹시, 이 글의 서두에 말씀드렸던 “OKR”이라는 책을 기억하시나요? 이 “OKR”은 Objective ⅹ Key ⅹ Results의 약자인데요. 책에서는 목표 및 핵심 결과 지표로 표현하고 있습니다. 제가 여러분들에게 말씀드리고자 했던 “세부 실행 계획”이 바로 “OKR”과 동일한 개념입니다.
세부 실행 계획 및 목표(성과 지표) 수립
세부 실행 계획은 분기 단위(3개월)로 작성을 해야 합니다. 특히, 분기 단위로 성과 목표가 제시되어야 합니다. 위의 전략 과제(Good) 사례를 기준으로 한다면, 1분기에는 최소한 고객과 커뮤니케이션을 강화하는 세부 활동이 한 개쯤은 진행이 되어야 합니다. 그리고, 제품 프로세스 혁신을 위한 TF가 발족이 되어야 할 것입니다.
특히, 성과 측정 지표를 수립할 때는 너무 의지치만 담아서도 안되지만 너무 쉬운 목표를 세워서도 안됩니다. “OKR”의 책에서는 이 지표를 성공 확률이 50 vs. 50 정도 되는 어려운 목표로 설정하라고 가이드 하고 있습니다만 실제 성과에 대한 평가를 받아야 하는 직원들의 입장을 고려해서 도전적이지만 조금은 보수적으로 접근하는 것이 좋겠습니다.
그래서, 굳이 이를 성공 확률로 표현한다면 저는 51%의 성공 확률을 기준(허들이 많지만, 이를 극복하면 달성 가능한 수준)으로 목표를 수립하라고 말씀드리고 싶습니다. 세부 실행 계획에 대한 예시는 아래와 같습니다. 다만, 각 사의 특성에 따라 수립하는 기준은 달라질 수 있기 때문에 아래 예시는 참조만 하시면 좋을 것 같습니다.
“전략 과제는 반드시 과제 Owner(담당자)를 지정해야 합니다.”
어떻게 보면, 제가 앞서 언급한 내용과 더불어 Owner(담당자) 지정까지 모두 특별한 내용은 없습니다. 그러나, 의외로 이를 놓치는 경우가 많기 때문에 기본적이지만 안내를 해 드리는 것임을 이해해 주시기 바랍니다.
필자의 경우, 위의 예시를 보시면 아시겠지만, 전략 과제와 그 하위 과제(주 활동)까지는 필수적으로 담당자를 지정해 주시기를 권합니다. 간혹 경우에 따라서 세부 실행 계획까지도 담당자를 지정할 수 있겠지만 그것은 활동의 성격, 사이즈 등을 고려하여 적절하게 대응하시면 될 것 같습니다.
과제 점검 및 Remind
마지막으로 과제도 정의가 되었고, 세부 실행 계획, 성과 지표, 담당자까지 모두 정의가 되었다면, 이제는 이를 점검하는 일만 남게 됩니다. 가급적 점검은 일주일 단위로 하는 것을 권합니다. 다만, 엑셀로 점검표를 만들고 일주일 단위로 상황을 간략하게 작성하여 주간 보고 등에 첨부하도록 하는 것이 좋겠습니다.
그리고, 최소한 한 달에 한 번 정도는 ‘(내•외부 환경 변화에 따라) 세부 실행 계획을 변경해야 하는지’, ‘적절하게 잘 진행되고 있는지’, ‘진행을 방해하는 어떤 허들(이슈 및 리스크)가 있는지’, ‘경영진이나 리더(조직) 차원에서 지원해 줄 것은 없는지’ 등을 체크하는 목적의 점검 회의를 진행하는 것이 좋겠습니다.
또한, 바쁘게 협업 업무를 수행하다 보면 또는 성과가 나오기에는 한 달 이상의 시간이 걸려 매주 같은 내용으로 보고를 한 경우, 전략 과제에 대한 중요성을 잊어버리게 되는 경우도 생기게 됩니다. 그러면, 과제가 지연되거나 이슈가 발생할 가능성이 높게 됩니다.
그래서, 전략 과제와 해당 분기의 세부 실행 과제를 책상 앞에 붙여 놓고 매주 월요일마다 읽으면서 성과를 내겠다고 열정을 다시 끌어올리는 방법도 사용해 볼 만합니다. 아니면 과제 담당자가 하위 담당자들에게 매주 월요일에 Remind 메일을 발송해 주는 것도 좋은 방법입니다. 중요한 것은 질책하기 위한 점검이나 측정이 아니라 실행이 잘 될 수 있도록 독려하고, 지원하는 점검 및 측정 활동이 되어야 함을 명심해 주시기 바랍니다.
지금까지 한 해 동안 달성하고 싶은 목표 이미지, 그리고 이를 달성하기 위한 전략 과제와 세부 실행 계획을 정의하는 방법을 설명해드렸습니다. 글 서두에 말씀드린 것처럼 아직 수립을 못 하신 분들은 직접 작성해 보시고, 이미 수립하신 분들은 잘 수립되었는지 점검해 보시고, 미진한 부분이 있다면 보강하시기를 권해 드립니다.
만약, 여러분의 회사 또는 조직에서 제가 오늘 설명해드린 수준보다 상위 레벨(주 활동까지)로 관리를 한다고 한다면 개인적으로라도 제가 설명해드린 수준까지(세부 실행 계획과 성과 목표 수준까지) 정의해 보시기 바랍니다.
글 l LG CNS 홍보팀
[‘누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다’ 연재 현황]
[1편] 전략적 사고의 중요성
[2편] 문제 해결을 위한 자질과 기본 원칙
[3편] 문제 해결을 위한 기본 원칙
[4편] 문제 해결 방법•논리적 사고 기법
[5편] 커뮤니케이션 역량의 중요성
[6편] 창의적인 사고방식
[7편] 창의적인 사고 기법 #1
[8편] 문서 작성의 오해와 진실
[9편] 창의적인 사고 기법 #2
[10편] 문서 작성 훈련법
[11편] 내 생각 출력법
[12편] 문서 작성 프로세스
[13편] 문제 해결 프로세스 #1
[14편] 문제 해결 프로세스 #2
[15편] 문제 해결 프로세스 #3
[16편] 문제 해결 프로세스 #4
[17편] 문제 해결 프로세스 #5
[18편] 경쟁력 분석 도구
[19편] 잘못된 분석은 잘못된 전략을 낳는다.
[20편] 환경 및 기술 분석 도구
[21편] 고객 중심 사고
[22편] 거시적 환경분석과 4P
[23편] 내부 역량 분석 #1
[24편] 내부 역량 분석 #2
[25편] 디지털 시대엔 전략 기획 역량은 필수?
[26편] 2017년을 보내며 전략 기획 재조명
[27편] ‘업무 속의 전략 기획’ #1 전략적 회의록 작성
[28편] ‘업무 속의 전략 기획’ #2 목표 달성 방법
[29편] ‘업무 속의 전략 기획’ #3 미래 역량과 의사소통의 중요성
[30편] 기술에 앞서 문제에 집중하라.
[31편] 초심을 잃지 않은 Amazon
[32편] 브로슈어(Brochure) 직접 만들기
[33편] ‘초청장’ 파워포인트로 만들기
[34편] 백종원의 골목식당 속의 ‘디자인 씽킹’
[35편] 고수의 팁 ‘공감’과 ‘검증’
[36편] 신사업 정책 #1
[37편] 신사업 정책 #2
[38편] 신사업 시 재무 분석 #1
[39편] 신사업 시 재무 분석 #2
[40편] 함정에 빠진 Digital Transformation 회피 방법
[41편] 기업이 놓치기 쉬운 가트너의 메시지
[42편] 장기 목표 달성을 위한 전략•전술 수립하기
[43편] 올해의 목표와 달성 전략 수립하기
[44편] 기본에 충실하라
[45편] 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략(HR)은?
[46편] 기업 전략에서 ‘이거 두 가지’는 이제 그만!!!
[47편] 프로젝트를 성공시키는 단 한 가지
[48편] 프로세스 혁신을 성공시키기 위한 조건
[49편] 5G 시대 통신사의 B2B 전략
[50편] 누구나 알아야 할 회계 지식 ①
[51편] 누구나 알아야 할 회계 지식 ②
[52편] 내년도 재무 계획 수립하기 ①
[53편] 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략 두 번째 이야기
[54편] 누구나 알아야 할 회계 지식 3 그리고 사업 계획 TIP
