가트너는 2022년에도 2021년에 이어 12대 전략 기술 동향 중 하나로 ‘총체적 경험(Total Experience, TX)’을 제시했습니다. 이는 각기 구분했던 고객경험(CX), 직원경험(EX), 사용자경험(UX), 멀티경험(MX)을 통합해 비즈니스를 혁신한다는 개념인데요. 소비자가 디지털 세계를 인식하고, 상호작용하는 방법이 다양해지면서 상호작용의 원격화, 가상화, 분산화 현상이 가속화됨에 따라 조직들이 TX 전략을 갖춰야 한다고 강조했습니다.
고객을 마주하는 채널은 오프라인뿐만 아니라 온갖 소셜 채널과 디지털 유통 채널입니다. 각 채널을 효율적으로 관리하지 않고는 궁극적인 고객경험을 실현할 수 없는 현실이 됐죠. 디지털 세계에 개입하는 직원이나 고객이 제품에서 얻는 경험을 이해할 수 있어야 고객 경험으로 이어지는 엔드 투 엔드(end-to-end) 경험을 갖출 수 있게 된 것입니다.
X(Experience)의 흐름 변화
역사적으로 경험은 모든 비즈니스의 근간이었습니다. 소비자는 자신에게 걸맞은 경험을 원했죠. 기업은 소비자가 원하는 경험을 소비자 욕구(Customer Needs)로 해석해 제품(Product)으로 만들었습니다. 그리고 소비자가 제품을 구매하며, 사용하는 모든 경험을 함축해 브랜드(Brand)를 구축했습니다. 그래서 경험을 팔라, 브랜드를 팔라는 추상적인 이야기가 쏟아지는 것입니다.
그런데 소비자 욕구는 소비자마다 다릅니다. 그리고 욕구를 충족할 여러 제품을 나열하면서 그것을 하나의 브랜드로 설명하는 건 몹시 어려운 일이죠. 결국, 소비자 욕구를 충족하는 제품이 있어야 브랜드를 얘기할 수 있고, 브랜드의 정체성이 명확해야 경험을 판다는 관념적 문장의 실체를 들여다볼 수 있기 때문입니다.
세상이 발전하는 속도는 느렸던 과거에는 기술의 발전이 곧 경험의 변화였습니다. 그래서 사용자 인터페이스(UI, User Interface)를 개선해 증명하는 게 무엇보다 중요했죠. 그러나 소비자의 경험 변화 주기가 점점 빨라지자 기술 발전이 소비자 욕구를 쫓아갈 수 없는 지경이 됐습니다.
예를 들어, 얼음 정수기의 제빙 기능을 만족하더라도 주로 사용하는 컵을 사용할 수 없는 정수기라면 사용자 경험(UX)이 떨어질 수 있습니다. 그래서 UX 디자인은 소비자 욕구를 충족할 제품의 기초가 됐습니다. 특히, 온라인 기반 제품은 서비스에 지속성을 부여하고자 최대한 많은 소비자 욕구를 수용하도록 설계됐고, 직관적으로 함축할 UI 디자인과 함께 고려됐습니다.
그런데 오프라인 기반 서비스는 사정이 달랐는데요. 온라인 커머스는 직원이 소비자와 직접 대면하지 않죠. 다양한 소통 채널, 데이터 기반의 고객 여정 분석으로 소비자를 이해합니다. 반면, 오프라인 소매점은 소비자가 직접 매장에 방문해서 직원과 대면합니다. 매장에 방문한 고객의 경험이 최우선이었고, 친절도를 중요하다고 생각해 소비자에게 직원 친절을 설문하기도 했다.
결과적으로 직원이 고객을 마주해 얻는 통찰력이 비즈니스 의사 결정으로 이어졌는데요. 이때 직원 경험의 개선이 고객경험에 영향을 끼치게 됐습니다. 회사에 충성적인 직원일수록 브랜드를 깊이 이해하고, 가치를 전달하려 애쓰기 때문이었죠. 이러한 과정에서 깊은 통찰력을 이끌어 내면서 더 나은 고객경험을 제공할 수 있었던 것입니다.
오프라인을 전통적, 온라인을 현대적이라고 얘기한다면, X(Experience, 경험)의 흐름이 전통적 관점에서는 CX에서 EX로, 현대적 관점에서는 UX에서 CX로 중요도가 옮겨갔다는 걸 파악할 수 있습니다. 좋은 CX를 구축하려면 좋은 EX가 필요했고, 좋은 UX는 좋은 CX로부터 설계됐기 때문이죠.
사람들은 모든 경험이 연결되었다는 걸 발견하기 전까지는 그렇게 믿었습니다. 하지만 온라인이냐, 오프라인이냐의 시각에서 벗어나면서 이러한 믿음은 달라졌습니다. 좋은 UX를 위해서는 CX를, 좋은 CX를 위해서는 EX를, 좋은 EX를 위해서는 UX를 개선해야 한다는 것입니다. 게다가 오늘날의 상호작용은 터치, 음성, 비전, 모션 등 여러 상호작용 방식이 복합적으로 조합된 MX(Multi Experience, 멀티 경험)를 제공합니다.
예컨대, 많은 패스트푸드 체인이 비대면 주문을 위한 키오스크를 도입했습니다. 키오스크는 터치스크린, 음성 안내, 다양한 결제 방식 등 여러 터치 포인트로 MX를 제공하죠. 하지만 UX가 불편하면 MX 경험은 온전히 전달될 수 없는데요. 결국 주문 단계에 막힌 고객은 직원을 호출할 것입니다. 또한, 키오스크로 인해 주문 업무에서 멀어진 직원이 키오스크를 조작해 고객 대신 주문하면서 업무가 지연되고 EX가 망가지게 되죠. 이는 키오스크 조작 불능, 직원 호출, 주문 지연을 겪은 고객의 CX 훼손으로 이어집니다.
분명 기업이 원한 건 완벽한 UX의 키오스크로 브랜드에 MX를 더하고, 주문 업무를 없애 EX를 향상하며 이를 통해 CX를 개선하는 것이었습니다. 그렇다면 어떤 하나의 경험을 개선해서 이것을 이뤄낼 수 있는 것일까요?
지금까지 경험의 흐름은 필요에 맞춰서 변했습니다. 그러나 각 경험으로 진화한 게 아니라 온라인, 오프라인과 관계없이 모든 경험이 연결돼 있다는 구조가 명확해졌을 뿐이죠. 그럼 경험 흐름의 구조, 모든 경험을 하나로 규정할 수는 없는 걸까요?
웨그먼스(Wegmans), ‘직원 우선주의(Employees First)’의 오늘날
미국 식료품 체인 웨그먼스(Wegmans)는 2018년, 미국의 여론 조사기관 해리스 폴(Harris Poll)의 평판 지수(RQ, Reputation Quotient) 순위에서 2위를 달성했습니다. 1위는 아마존이었는데요. 불과 0.47점 차이였습니다. 3위였던 테슬라와 0.79점 차이였다는 걸 보면 아주 근소한 차이로 1위를 내어준 것이죠.
약 90개의 매장과 연 매출 83억 달러에 불과한 웨그먼스는 어떻게 전 세계 전자상거래 1위인 아마존과 비슷한 RQ를 달성할 수 있었을까요? RQ는 제품 및 서비스, 비전 및 리더십, 감성 소구, 재무 성과, 사회적 책임, 직장 환경 총 6개 부문을 비교합니다. 웨그먼스는 제품 및 서비스, 비전 및 리더십, 감성 소구, 재무 성과에서 모두 아마존에 밀렸지만, 사회적 책임, 직장 환경에서는 아마존을 압도했습니다. 사회적 책임 부문에서 웨그먼스는 2위였지만, 아마존은 10위 안에 들지 못했죠. 웨그먼스는 직장 환경 부문에서 1위였으나 아마존은 10위였습니다.
물론, 기업 평판, 특히 사회적 책임과 직장 환경이 웨그먼스의 기업 가치가 아마존을 넘보게 만들 수 있는 요소는 아닙니다. 다만, 제품 및 서비스, 비전 및 리더십, 감성 소구, 재무 성과가 부족해도 긍정적인 기업 평판을 가지고, 꾸준히 사업을 유지할 수 있다는 확신을 가지게 하죠.
실제로 시장조사업체인 마켓 포스 인포메이션(Market Force Information)이 1만 2,700명의 미국인을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 웨그먼스는 고객 충성도 지수 77%를 기록해 미국인들이 가장 좋아하는 식료품 소매점인 것으로 나타났습니다. 이는 다른 요소가 약해도 사회적 책임, 직장 환경이 우수하면 높은 고객 충성도를 확보할 수 있다는 것을 증명하는 결과입니다. 왜냐하면 웨그먼스의 직원 우선주의(Employees First)는 무려 50년이 넘은 개념이기 때문입니다.
웨그먼스는 50년 동안 ‘직원이 1등, 고객이 2등(Employees come first, customers come second)’이라는 개념으로 회사를 운영했는데요. 포춘이 선정한 가장 일하기 좋은 100대 기업에 8번이나 선정됐으며, 여전히 높은 EX를 유지하고 있습니다. 고객을 2등으로 생각하는 회사가 미국인들이 가장 좋아하는 식료품 소매점이라는 역설은 반대로 직원이 1등이었기에 가능했죠.
웨그먼스 매장 운영 담당 수석 부사장 잭 드피터스(Jack DePeters)는 “직원들의 요구를 먼저 충족시키면, 그다음 직원들이 고객들을 돌볼 것”이라고 말했습니다. 이는 매우 합리적인 주장이고, 웨그먼스는 이것을 성과도 보여줬습니다.
이런 웨그먼스에도 문제는 발생했습니다. 전통적인 방법으로 EX를 통해 CX 혁신을 이룬 웨그먼스도 디지털 흐름에서 벗어날 순 없었는데요. 웨그먼스는 2019년에 웨그먼스 스캔(Wegmans Scan)이라는 모바일을 앱을 출시했습니다. 고객들이 진열된 상품을 스캔해 셀프 계산대를 지나면 결제까지 이뤄지는 앱이었죠. 그런데 고객들은 항상 느린 매장 와이파이에 연결돼야 했습니다. 그리고 웨그먼스의 멤버십인 쇼퍼 클럽(Shoppers Club) 계정과 연동하면서도 디지털 쿠폰은 웹 사이트에서 클리핑해야만 사용할 수 있어서 이에 대한 불평이 쏟아졌습니다.
급기야 대다수 소비자는 식료품 배달 서비스인 인스타카트(Instacart)로 웨그먼스 식료품을 주문하기에 이르렀죠. 드피터스는 “우리는 고객들이 기대하는 것과 같은 수준의 믿을 수 없는 서비스를 계속 제공할 것”이라고 주장했습니다. 웨그먼스는 풍부한 EX 및 CX 데이터를 가지고도 UX/MX 혁신에 뒤처지고 말았던 것입니다. 이 사례는 강한 직원 우선주의와 고객 충성도를 가진 브랜드임에도 디지털 전환이 제대로 이뤄지지 않았을 때 얼마나 UX와 MX가 훼손될 수 있는지 보여주는 사례입니다.
에어비앤비(Airbnb)의 EX 디자인
2008년 설립된 에어비앤비(Airbnb)는 수천만 명의 게스트와 200만 개의 숙소가 모인 플랫폼으로 성장했고 직원 수는 매년 2배씩 증가했습니다. 그래서 모든 직원이 에어비앤비의 가치를 공유할 방법을 고민했고, 리바이스, 갭, 베스트바이 등 기업에서 HR(Human Resource)을 이끈 마크 레비(Mark Levy)를 영입했습니다.
에어비앤비의 사명은 ‘어디서나 내 집 같은(Belong Anywhere)’이다. 고객들이 어디서나 내 집처럼 느낀다면, 직원들이 직장을 집처럼 편하게 느끼는 것도 사명과 같은 맥락이지 않을까요? 이를 위해서는 CX를 개선하는 것처럼 EX도 개선할 필요가 있었습니다. 그래서 레비는 이전까지 없던 EX 부서를 신설했습니다. 레비는 “우리의 임무는 어디에서나 일할 수 있는 노동력을 만드는 것이지만, EX 관점에서는 우리는 어떻게 해야 사람들이 회사에 속했다고 느낄 수 있는지 초점을 맞추고 있다.”라고 설명했습니다.
EX 부서와 HR 부서의 역할에 큰 차이가 있는 건 아닙니다. 다만, 직원 경험을 개선하는 것, 특히 밀레니얼과 Z세대로 인한 다세대 조직 문화 안에서의 직원 경험을 개선하는 것은 특징이 있습니다. 그것은 CX를 분석하는 것처럼 직원 여정을 분석해 걸맞은 프로세스 및 도구를 찾고, 개인화함으로써 획일적이지 않은 접근 방식으로 솔루션을 설계한다는 디자인적 관점이 중심이라는 것입니다.
에어비앤비 CEO 브라이언 체스키(Brian Chesky)는 “리스팅에 따라서 모델링 된 회의실, 사용자 경험 스토리보드, 심지어 신입사원이 그들의 첫날을 시작하는 방식까지 모든 것에 디자인이 영향을 미친다.”라고 말했습니다. HR 부서의 임무가 직원들을 관리하는 것이 아닌 필요한 프로세서, 솔루션을 디자인해 EX 자체를 변하게 하는 거라는 이야기입니다. 이를 명료하게 전달하고자 HR 조직 대신 EX 조직으로 부르는 것이죠. 이런 에어비앤비의 EX 디자인은 다른 경험에 어떤 영향을 미칠까요?
에어비앤비의 사업은 신뢰가 기반입니다. 낯선 사람과 낯선 사람을 연결해서 낯선 곳에서 숙박하게 하는 건 큰 위험이 수반된 사업이기에, 신뢰가 없으면 지속할 수 없죠. 그래서 에어비앤비는 매년 ‘원 에어비앤비(One Airbnb)’라는 행사를 3일간 진행합니다. 에어비앤비 직원과 호스트가 모여서 3일 동안 대화하고, 전년도의 성과를 토론하는 시간인데요. 여기서 모든 에어비앤비 리더들의 역할은 직원과 호스트의 상호작용 반응을 확인하는 것입니다.
이는 호스트를 브랜드의 일원으로서 사명감을 느끼게 하고, 이를 직원들과 공유해 EX와 CX가 특별한 경계 없이 유기적으로 상호작용하도록 디자인하는 데에 영향을 줍니다. 직원과 고객이 항상 마주하는 오프라인 소매점과 달리, 온라인 사업인 에어비앤비의 특성상 EX와 CX를 연결해 모든 경험이 개선될 수 있도록 하는 에어비앤비의 독특한 문화인 것이죠. 이런 시도를 통해 2016년에 에어비앤비는 글래스도어(Glassdoor)가 선정한 가장 일하기 좋은 회사 1위를 차지했으며, 직원의 92%가 일하기 좋은 곳으로 에어비앤비를 추천할 만큼 우수한 EX를 갖추게 됐습니다.
코로나 19가 TX에 끼친 영향
TX가 중요하다는 걸 모르는 기업은 없습니다. 그렇다면 왜 가트너는 최신 기술 동향으로 TX를 제시한 걸까요? 흩어진 경험 흐름을 하나로 정의하는 것을 넘어, 이후에도 기업들이 TX를 놓치지 않아야 할 명확한 근거가 있어야 합니다.
TX 혁신이 요구되는 가장 큰 원인은 바로 코로나 19입니다. 지난해 3월, 모닝 컨설팅이 실시한 조사에 따르면, 코로나 19 대유행 초기 90%의 소비자가 ‘기업들이 직원들을 어떻게 대하고 있는지 깊은 관심을 가졌다.’라고 응답했으며, 응답자의 67%가 ‘매우 중요하다.’라고 응답한 것으로 나타났습니다. 정리 해고와 임금 삭감은 소비자들이 브랜드와 상호작용하는 방식에도 영향을 끼치는데요. 응답자의 60%는 대유행 기간 직원을 해고하는 기업에 호의적이지 않다고 답했고, 5명 중 2명은 대유행 기간 근로자들을 해고한 브랜드를 구매할 의사가 적다고 응답했습니다.
대유행이 길어진 지금은 소비자들의 인식이 변했을 수 있습니다. 그러나 위 조사의 핵심은 부족한 직원경험 역량이 경영 효율을 악화하고, 고객경험에도 영향을 끼친다는 것입니다. 직원경험을 디자인한다는 에어비앤비조차 코로나 19 확산 이후 전체 인력의 25%를 감축했는데요. 에어비앤비가 전염병에 취약한 여행 숙박업이라는 건 고려해야겠지만, 직원 이슈가 고객만족도에 부정적인 영향을 미치는 점은 무시할 수 없습니다. 또한, 직원과 고객의 상관관계에서 UX 및 MX 혁신을 요구하는 동향도 코로나 19 이후 증가했습니다.
옥타(Okta)의 분석에 따르면, 전 세계 모든 산업에 걸쳐 대기업이 배포한 앱 수는 지난 4년 동안 68% 증가했고, 2018년까지 기업당 평균 129개 앱을 사용한 것으로 나타났습니다. 현재는 약 10%의 기업이 200개 이상의 앱을 보유하고 있는데요. 가트너 부사장 빌 스완턴(Bill Swanton)은 “많은 기업이 같은 일을 하는 여러 개의 앱을 가지고 있으며, 각 사업부의 근로자는 자신이 가장 좋아하는 앱이 있다.”라면서 “많은 기업이 비용 절감을 위한 앱 합리화 노력을 시도하고 있다.”라고 말했습니다.
회사 안에서의 개인화는 이미 막을 수 없는 추세였습니다. 코로나 19 대유행이 재택근무를 불러왔고, 기업은 훨씬 더 많은 앱을 관리해야 할 처지에 놓이게 됐죠. 이는 코로나 19가 종식돼도 달라지지 않을 것입니다. 재밌는 현상은 직장에서 사용하는 앱이 모두 업무 관련인 것도 아니라는 점인데요. 옥타 보고서의 응답자 절반 이상이 직장에서 온라인 쇼핑을 한 적이 있다고 답했고, 6%는 데이트 앱을 사용했다고 답했습니다. “직장에서 쇼핑하면 안 돼!”와 같은 말을 하려는 게 아닙니다.
그만큼 직장에서 다양한 채널에 접촉하는 사례가 증가하고 있으며, 이는 고객이 채널을 늘리는 패턴과 유사하다는 것입니다. 과거에는 직원이 업무 중에 물건을 사려면 회사 밖으로 나가서 소매점으로 가는 흐름이 만들어졌죠. 직원이 소매점을 갈 시간만 만들어주면 긍정적인 EX를 창출할 수 있었습니다.
하지만, 지금은 한 명의 직원이 훨씬 복잡한 흐름을 만들고, 더 많은 데이터를 실시간으로 흘립니다. 이를 놓치는 기업은 고객도 놓치고 있다는 결론을 내릴 수 있죠. 앞서 얘기한 것처럼 소비자들은 코로나 19 이후 이런 변화를 강하게 느끼고 있습니다. 그래서 기업이 EX와 CX를 동시에 노출하는 게 중요해진 것입니다. 기업은 이를 위해 경험 흐름을 개선하고, 데이터를 다루며, 노출할 UX 및 MX 설계까지 고민할 지점에 도달했습니다.
힐튼 아너스(Hilton Honors)
2013년, 힐튼(Hilton)은 자사 멤버십인 힐튼 아너스(Hilton Honors)를 위한 모바일 앱 ‘힐튼 아너스 앱(Hilton Honors App)’을 출시했습니다. 초기에는 멤버십 혜택을 제공하는 것이 목적이었는데요. 2015년부터 예약 확인 및 관리, 객실 선택, 객실 디지털 키, 앱 체크인 및 체크아웃을 제공하는 비접촉 서비스 앱으로 발전했습니다. 지금까지 힐튼 아너스 앱은 1억 3,500만 개 이상의 객실 문을 여는 데에 사용됐고, 125t의 플라스틱 쓰레기를 줄였습니다.
비접촉 서비스가 당연한 추세처럼 느껴지겠지만, 사실은 그렇지 않습니다. 소비자들은 비용에 대한 충분한 서비스를 원하죠. 그래서 호텔은 직원들을 고객에 밀착시켜서 어떤 반응이 나타나는지 항상 주시했습니다. 이를 위해서 직원들은 고객에게 접근하기 위한 복장과 친절을 갖춰야 했는데요. 대부분의 고급 서비스 종사자가 흰 장갑을 착용한다는 점에서 이런 서비스는 화이트 글로브 서비스(White Glove Service)라고 불렸습니다. 즉, 직원이 대신 행동을 취하기 때문에 서비스 품질이 오르는 게 아니라 ‘브랜드가 나를 지켜본다’는 심리, ‘개인화하여 대우한다’는 부분이 CX 품질을 결정하는 원인이었던 것입니다.
그런데 디지털이 사람을 대체하기 시작했습니다. 에어비앤비로 남의 집에서 숙박하든, 힐튼 아너스 앱으로 고급 호텔에 묵든, 스마트폰을 들여다보는 서비스가 되어버린 것이죠. 그럼 소비자는 에어비앤비와 힐튼의 차이를 어디서 느껴야 할까요?
물론 가정 주택과 고급 호텔은 시설과 제공되는 서비스의 범위 등 여러 요소에서 차이가 있습니다. 단지 에어비앤비는 신뢰를 중심으로 CX를 마련한다면, 힐튼은 이미 시설에서 신뢰를 줄 수 있기에 다른 부분에서의 UX를 CX로 전환할 필요가 있습니다. 똑같이 모바일 앱을 사용해도 힐튼 아너스 앱이 화이트 글로브 서비스를 대체한다는 인식을 명확하게 제공할 수 있어야 하죠.
그래서 힐튼은 힐튼 아너스 등급에 따른 차별화된 혜택을 제공합니다. 도착 72시간 전에 골드 또는 다이아몬드 회원들에게 무료 업그레이드를 알리는 식으로 말이죠. 이는 고객 데이터를 기반으로 이루어지는 결정입니다. 각 등급 고객이 주로 어떻게 힐튼을 이용하는지 파악하는 것인데요. 이 모든 흐름을 직원들이 확인해 서비스 지연이 발생하는 부분만 화이트 글로브 서비스를 제공합니다. 모든 고객 경험을 직원들이 직접 추적하지 않아도 고객경험이 훼손되지 않도록 한 것이 다시 직원 만족도 상승으로 이어지는 것이죠.
[출처]
- https://theharrispoll.com/wp-content/uploads/2018/12/2018-HARRIS-POLL-RQ_2- Summary-Report_FNL.pdf
- https://www.wegmans.com/service/wegmans-scan/
- https://hazelhq.com/blog/mark-levy-airbnb-culture/
- https://hottopics.ht/23638/airbnb-head-of-employee-experience-on-why-they-dont- need-hr/
- https://go.morningconsult.com/rs/850-TAA-511/images/200415_Brand-Management-in-COVID-19-Era-MC-2020.pdf
- https://www.okta.com/businesses-at-work/2019
- https://hiltonhonors3.hilton.com/rs/hilton-honors-mobile-app/
글ㅣ LG CNS 기술전략팀
