경험이라는 건 겪어서 얻은 지식입니다. TX(Total Experience, 총체적 경험)는 업무에서 겪은 지식, 고객으로서 겪은 지식, 사용자로서 겪은 지식처럼 여러 채널에서 겪은 지식의 묶음이죠. 인류는 끊임없이 경험했고, 특정 경험에는 익숙해졌습니다. 하지만 익숙함이 곧 편함을 의미하진 않습니다. 고로 경험을 혁신한다는 건 기존의 익숙함을 더 편한 익숙함으로 바꾸는 걸 말합니다.
다만, 경험은 지식의 일부이기 때문에 그 안의 상호작용이 바뀌는 것이지, 핵심 가치까지 변하는 것은 아닙니다. 이번 글에서는 IT를 활용해 전통적인 경험을 TX로 혁신한, 캐나다 혈액 서비스와 볼보의 사례를 살펴보겠습니다. 또한, 직원과 고객을 모두 개인화하는 궁극적인 TX를 창출해 낸 세포라와 노드스트롬, 아이다스의 사례를 소개하겠습니다.
캐나다 혈액 서비스(CBS, Canadian Blood Services)
사람의 혈액을 환자에게 수혈하기 시작한 건 19세기부터입니다. 이후 혈액을 무상으로 기부하는 헌혈이 시작됐고, 현재까지 이어지고 있습니다. 혈액은 사고나 수술에 대처하고, 의약품을 만드는 데에 필요한데요. 그렇기 때문에 혈액 수급이 원활하지 않으면 의료 서비스는 망가질 수밖에 없습니다.
그러나 혈액 수급 문제는 오랜 세월 해결되지 않은 문제입니다. 2019년 미국 워싱턴대학 연구팀에 따르면, 195개국 중 119개국이 혈액 부족 현상을 겪고 있다고 하는데요. 캐나다는 매년 10만 명 이상의 새로운 헌혈자가 필요하지만, 인구 절반이 자격이 있음에도 실제 헌혈하는 비율은 4%에 불과하다고 합니다.
이런 현상은 코로나 19 이후 더 심해졌습니다. 전염 우려로 혈액 기증자가 급격히 줄었기 때문이죠. 이에 캐나다 전역 700개 병원에 혈액을 전달하는 캐나다 혈액 서비스(CBS, Canadian Blood Services)는 기증자 경험을 혁신하기 위해 디지털 경험을 꾸준히 개선하고 있습니다.
CBS의 헌혈은 모두 온라인 예약으로 진행됩니다. 가까운 헌혈 센터와 시간을 선택하고, 첫 기증자인 경우 간단한 설문 조사를 수행합니다. 센터에 방문하면 ID 확인 후 전자 문진을 진행하고 헌혈을 시작하는데요. 이후 정보에 따라 4주 후 기증자 카드가 배송되고, 앱에서 이것을 바로 확인할 수 있습니다. 앱에는 기증자 카드, 기부 내역, 일정 관리 등 서비스가 제공돼 언제 다시 헌혈할 수 있는지 등 정보를 제공합니다.
여기까지의 과정은 그리 특별하게 느껴지지 않을 수도 있는데요. CBS는 더 나아가 이 모든 데이터를 클라우드를 통해 관리하고 있습니다. 이를 통해 기증자와 수령자를 혈액 단위로 추적해 전체 여정을 확인하고 혈액, 혈장, 줄기세포, 장기 및 조직이 높은 품질로 의료 서비스에 제공될 수 있게 시스템을 구축하고 있습니다. 이 시스템을 위해 240명의 IT 전문가, 3,800명 이상의 직원, 1만 7,000명 이상의 자원봉사자가 CBS에 참여합니다.
이 시스템에서는 지역마다 다른 헌혈 센터, 예약률, 직원과 자원봉사자 수 등 변수를 최소화하면서 품질을 유지하고자 합니다. 일관된 정책, 데이터, 시스템이 뒷받침돼야 안정적인 흐름의 헌혈 경험을 만들 수 있기 때문이죠.
그래서 클라우드로 관리하는 데이터는 어떤 헌혈 센터든지 직원과 자원봉사자가 확인할 수 있습니다. 마찬가지로 어떤 센터에서 헌혈하더라도 기증자 카드가 갱신되기 때문에 직원이나 자원봉사자가 달라도 분리되지 않는 헌혈 경험을 만들 수 있죠. 기증자와 수령자의 개인 정보는 보호되면서 기증자에게는 기증 데이터, 수령자에게는 혈액 데이터를 전달하는 엔드 투 엔드 경험을 제공하는 것입니다.
볼보(Volvo)의 신뢰라는 경험
스웨덴의 자동차 제조사 볼보는 안전과 품질, 신뢰를 브랜드의 최우선에 두고 있습니다. 안전, 품질, 신뢰를 고객에게 보여주려면 어떻게 해야 할까요? 브랜드가 경험의 산물이고, 경험이 겪어서 얻은 지식이라면 안전, 품질, 신뢰를 지식의 일부라고 느낄 만큼 안정적인 흐름이 오랜 시간 누적돼야 합니다. 그럼, 그 경험의 시작은 어디서부터일까요?
볼보는 공장의 단일 반복 작업이 아닌 ‘소규모 팀 단위의 단일 시스템’으로 자동차를 조립합니다. 직원들이 컨베이어 벨트의 정해진 위치에서 맡은 일만 하는 방식이 아닌데요. 직원 한 명이 자동차를 조립할 때 필요한 모든 일에 익숙하도록 교육하고, 팀에서 한 명이 빠져도 나머지가 업무를 수행할 수 있도록 합니다. 이는 수십 년 동안 이어진 볼보의 전통적인 방식이었죠. 한 대의 자동차에 한 명의 직원이 대부분의 공정을 관리하다 보니 직원이 완성된 차량의 품질에 깊게 관여하게 됩니다.
이때, 직원이 차량에 만족했다는 건 완성도가 높다는 뜻이 되죠. 직원의 만족도가 품질, 고객의 만족까지 연결되는 겁니다. 실제 볼보는 고객들에게 자신의 차가 정비되는 모습을 동영상으로 제공합니다. 엔지니어의 공정이 소비자에게 공개돼, 고객이 모든 정보를 제공받는 것이죠. 이런 과정은 곧 신뢰로 전환됩니다.
이렇게 볼보의 고객들은 직원의 모습을 보면서 안전, 품질, 신뢰라는 브랜드 인식을 쌓아왔습니다. 그렇다면 고객만 만족하면 되는 것일까요? 고객에게 모습을 보이는 엔지니어의 의사도 물어야 할 겁니다. 만약 신뢰를 말하면서도 직원의 경험이 소비자까지 도달하지 못한다면 어떨까요? 아무리 CX(고객경험)를 개선해도 그것이 브랜드에 반영되지 않을 가능성이 높습니다.
올해 6월, 볼보는 차세대 차량에 라이다(LiDAR) 및 AI 기반 컴퓨터를 탑재한다고 밝혔습니다. 고객이 동의하면 라이다 등 센서에서 실시간으로 데이터를 수집해 하드웨어와 소프트웨어를 개선하겠다고 했는데요. 최근 테슬라 등 제조사의 자동차 정보 수집 문제는 개인정보 차원에서 큰 이슈지만, 신뢰를 기반으로 한 브랜드인 볼보는 이를 비껴가고 있습니다.
회사는 자회사 젠스엑트(Zenseact)를 통해 200PiB의 데이터를 저장할 데이터 팩토리에 투자하고 있습니다. 볼보의 신뢰성이 고객을 데이터 수집에 동의하게 하고, 생산된 2억 2,500만 기가바이트의 데이터가 자동차 안전성을 높이는 자원으로써 엔지니어링에 반영되는 것인데요. 신뢰라는 경험은 이 과정에서 다시 누적되어 소비자에게 브랜드로 전달될 것입니다. 지속가능한 경험의 흐름을 발견한 볼보는 데이터 팩토리 투자에 적극적으로 나서고 있습니다.
세포라(Sephora)
프랑스의 화장품 유통사 세포라는 TX로 개인 맞춤형 디지털 경험을 가장 잘 구축한 브랜드로 알려졌습니다. 세포라의 개인화 경험의 핵심은 ‘매장이든, 이메일이든, 앱이든, 어디서든 고객이 선호하는 장소와 방식으로 브랜드와 만날 수 있게 한다.’라는 것입니다. 직원들이 언제 어디서나 고객들과 만날 준비가 돼있어야 한다는 얘기죠.
‘어디서든’이라는 말은 ‘아주 많은 채널’을 의미합니다. 그렇다면 각 채널에 담당 직원을 배치하는 방식이 과연 적합할까요? 한 명의 고객이 하나의 채널만 이용하는 게 아니라면 채널별로 직원을 배치했을 때 발생하는 사일로는 채널을 옮길 때마다 고객에게 다른 경험을 전달할 것입니다.
UX(사용자경험), MX(멀티경험)는 달라질 수 있지만, CX(고객경험)는 일관성을 유지해야 합니다. 그래서 세포라는 2017년에 디지털 팀과 물리적 팀을 합친 단일 소매 팀을 만들었습니다. 모든 채널과 관련된 개인화 경험을 통합해 CX 흐름을 놓치지 않겠다는 것이죠.
이를 통해 세포라의 소매팀은 고객이 온라인에서 상품을 검색한 후 매장에서 구매했다는 걸 파악할 수 있습니다. 또한, 직원들도 고객이 어떤 여정 흐름을 거쳐서 매장에 방문했는지 알 수 있죠. 고객 여정을 따라서 서비스를 제공하기 때문에 소비자는 브랜드에 대한 개인화 경험을 얻고, 직원들은 고객에 대한 통찰력을 서비스에 반영할 수 있습니다.
세포라는 모바일 앱과 매장의 거울에 AR 가상 메이크업 기능을 제공합니다. 그런데 이미 모바일 앱에서 이 기능을 경험한 고객에게 매장 직원이 다시 사용을 유도한다면 이것은 과연 좋은 경험일까요? ‘이미 해봤다.’라는 답변을 들을 테고, 이를 설명하는 직원이나 듣는 고객 모두의 경험 흐름에 지연이 발생할 것입니다.
이런 과정에서 모바일 앱을 개발하는 팀은 ‘고객들이 자주 사용한다.’라는 데이터를 얻을 수 있지만, 매장은 EX와 CX가 망가지게 되므로 실제로는 오염된 데이터를 얻게 된 것입니다. 이를 인지하지 못한다면, 해당 데이터를 긍정적으로 해석해 UX, MX를 개선할 수도 있습니다. 그렇게 되면 매장 내 EX, CX는 오류인 상태가 지속될 가능성이 커지죠. 결국, 고객 데이터에서 브랜드 상호작용이 발생하려면 고객이 모바일 앱에서 가상 메이크업을 진행했다는 정보를 직원이 알고, 고객 서비스에 반영할 수 있어야 합니다. 이것이 세포라가 소매팀을 단일화한 이유입니다.
그렇다면 이것은 고객의 개인화만 말하는 걸까요? 세포라의 개인화 전략은 직원을 포함합니다. 세포라 전 CPO 카랄린 스미스(Karalyn Smith)는 과거 인터뷰에서 “분명 세포라의 직원들은 처음에는 고객이었다.”라면서 “데이터와 통찰력은 고객과 직원들이 세포라에 처음 참여하게 된 동기와 경험을 강화해 두 그룹의 충성도를 높이는 데에 매우 중요하다.”라고 말했습니다. CX와 EX가 본질적으로 같다는 것이죠. 그래서 소매팀은 고객과 직원을 포함한 데이터 분석 도구를 항상 갖추고 있으며, 해당 데이터를 EX와 연결할 수 있도록 구축했습니다.
소매업의 종말을 극복한 노드스트롬(Nordstrom)
전자상거래의 발전으로 오프라인 소매업이 사라진다는 소매업의 종말(Retail Apocalypse)은 최근 이야기가 아닙니다. 코로나 19까지 겹치면서 이것은 더 심각하게 받아들여지는 현상이 됐죠. 과연 모든 소매업이 종말을 맞이하고 있을까요?
2018년, 미국의 고급 백화점 체인 노드스트롬(Nordstrom)은 고객 여정의 속도, 그러니까 CX 개선을 기민하게 바꾸기 위해 모바일 기반 쇼핑 기능과 매장 경험을 결합하기로 했습니다. 디지털 및 매장 내 자원을 모두 사용하는 고객들이 더 많은 상품을 구매하고, 높은 만족도를 보인다는 걸 확인했기 때문입니다.
노드스트롬이 개선한 경험 흐름은 이렇습니다. 고객이 소셜 미디어 등으로 마음에 드는 옷을 발견하면, 모바일 앱의 개인 스타일리스트를 통해 맞춤형 디자인을 추천받을 수 있습니다. 추천이 마음에 든다고 표시하면 노드스트롬은 가까운 매장을 안내하고, 도착해서 곧장 입어볼 수 있도록 탈의실을 준비하죠. 고객은 자신의 이름이 표시된 탈의실에서 준비된 옷을 입어보고, 배치된 태블릿으로 직원을 호출해 사이즈나 색상을 교체할 수 있습니다. 그리고 최종적으로 구매할 옷이 결정되면 모바일에서 결제를 진행합니다.
이런 경험 흐름이 제대로 작동하려면 노드스트롬의 매장 직원들은 디지털에서의 고객 여정을 파악할 수 있어야 합니다. 그리고 디지털에서의 스타일리스트 경험이 오프라인에서도 일관되게 나타날 필요가 있죠. 앱에서는 검은색을 추천했는데, 매장에서 검은색이 어울리지 않는다고 말하면 고객은 혼동을 느낄 수밖에 없습니다. 왜 디지털에서 검은색이 추천되었고, 어떤 의도로 맞춤형 디자인이 됐는지 매장 직원도 알고 있어야 경험 흐름을 지속할 수 있습니다.
JP모건의 분석가 매튜 보스(Matthew Boss)는 “노드스트롬의 현재 전략이 젊은 부유층을 잘 겨냥하고 있다.”고 말하며 “올해 3분기 주당 순이익이 지난해 같은 기간보다 108% 증가한 성과를 보이는데, 그 이유가 매출의 3분의 1 이상이 온라인에서 발생하면서도 경험 흐름이 오프라인으로 이어지고 있기 때문이다.”라고 설명했습니다.
미국의 수요자측 광고 플랫폼 바이언트(Viant)의 자료에 따르면, 노드스트롬 쇼핑객의 51%가 18세에서 34세 사이인 것으로 나타났습니다. 경쟁 백화점인 메이시스는 해당 연령 고객이 37%, 콜스는 31%에 불과한데요. 그렇다고 노드스트롬이 젊은 층을 위한 전자상거래 업체가 된 것은 아닙니다.
소비자들은 가격을 쉽게 비교할 수 있는 온라인보다 오프라인에서 약 2.5배 더 소비합니다. 노드스트롬 매출의 60%는 오프라인에서 발생하는데요. 이를 통해 온라인 경험과 오프라인 경험을 연결한 것이 기술에 친화적인 젊은 부유층을 오프라인으로 끌어온다고 해석할 수 있습니다.
그럼 온라인과 오프라인 경험의 연결은 어디서부터 시작하는 걸까요? 바로, EX와 CX로부터 경험 흐름을 발견하는 것입니다. 그리고 UX와 MX로 구현해 경험 흐름이 실제로 작동하는지 검증해야 하죠. 노드스트롬은 옴니 채널을 구축할 때부터 온라인에서의 경험이 오프라인에서도 똑같이 나타나게 하고자 했습니다. 이를 위해 온라인의 고객 여정을 오프라인의 직원들이 모두 이해할 수 있게 사일로를 해체하고, 접근 권한을 부여했는데요. 이것이 노드스트롬이 소매업의 종말을 극복한 이유입니다.
아디다스(Adidas)의 LDN 플래그십 스토어
2019년, 아디다스(Adidas)는 런던 옥스퍼드 스트리트에 새로운 소매 경험을 제공한다는 목적으로 ‘LDN 플래그십 스토어(LDN Flagship Store)’를 오픈했습니다. LDN 스토어의 특징은 ‘완벽한 개인화’인데요. 어떤 언어를 사용하는 고객이라도 응대할 수 있도록 31개 언어를 구사하는 팀이 매장에 자리하고 있습니다.
또한, 모바일 앱의 브링 잇 투 미(Bring It To Me)를 사용하면 위치정보를 매장에 제공합니다. 마음에 드는 상품을 발견했을 때 사이즈 및 재고 확인을 위해 직원을 해당 위치로 부를 수 있으며, 자리에서 결제까지 할 수 있죠. 탈의실에 있는 대화형 거울을 통해 RFID(Radio Frequency Identification) 태그로 제품을 감지하고 탈의실을 나가지 않고도 직원에게 크기와 색상을 요청할 수 있습니다.
이런 개인화 경험은 매장에 들어선 순간부터 시작됩니다. 천장과 바닥에 디지털 쇼룸으로 안내하는 화살표가 등장하고, LED 스크린 바닥을 통해 제품과 상호작용할 수 있죠. 운동화가 얼마나 버틸 수 있는지 알고 싶은 러닝 애호가는 LDN 스토어의 러닝 랩(Running Lab)에서 원하는 신발을 신고, 런던의 풍경을 AR로 보여주는 LCD 화면 앞에서 트레드밀을 달려볼 수 있습니다.
LDN 스토어는 상품을 구매하라고 권하지 않습니다. 그저 매장을 즐기는 중에 쇼핑 경험이 필요할 때만 직원이 간섭하는 형태이죠. 소비자마다 어떤 경험이 발생할지 모르기 때문에 경험이 발생한 이후에 개인화된 경험 흐름을 토대로 대응하는 것입니다.
아디다스 LDN 플래그십 스토어 (출LDN 스토어의 모든 직원은 고객이 매장을 들어섰을 때부터 발생한 모든 경험 흐름을 데이터로 공유합니다. 가령, 한국어 앱을 사용하는 고객이 탈의실에서 사이즈 변경을 요청한다면 한국어를 구사할 수 있는 직원이 고객과 상호작용하는 것이죠.
고객이 한국어를 사용한다고 말하거나 따로 요청하지 않았음에도 최적의 CX를 제공할 직원이 배치되기 때문에 고객은 향상된 개인화 경험을 얻을 수 있습니다. 직원의 경우, 모든 쇼핑 과정에 관여하는 게 아니라 고객 여정에 따라서 필요한 부분만 배치되어 고객에 대한 개인화 접근을 할 수 있습니다. 여기서 발생하는 데이터와 통찰력은 LDN 스토어만의 독특한 경험으로 전환됩니다.
[출처]
- https://www.zerto.com/wp-content/uploads/2019/04/IS-12070_CanadianBloodServices_C-S_02.pdf
- https://www.fool.com/investing/2020/01/09/how-nordstrom-can-survive-the-retail-apoca-lypse.aspx
- https://www.blood.ca/en/blood/donating-blood/donation-process
- https://www.media.volvocars.com/global/en-gb/media/pressreleases/216897/production-of-volvos-first-ever-small-premium-suv-begins-in-belgium
- https://www.media.volvocars.com/global/en-gb/media/videos/268335/next-generation-volvo-cars-to-be-powered-by-luminar-lidar-technology-for-safe-self-driving-1
- https://youtu.be/G1z2Od5lIsA
- https://www.nordstrom.com/browse/about/nordstrom-apps
- https://youtu.be/NnbTxUUIQSM
글 ㅣ LG CNS 기술전략팀
