이번 글에서는 사업 아이템이 결정되고 사업으로 실제 만들어지는 단계와 각 단계 별로 어떤 활동들이 이뤄지는지 이론과 사례를 통해 설명해보겠습니다. 

사업이 이뤄지는 단계는 어떻게 되는가?

사업 개발 과정은 직장인에게 다소 생소하며 어렵게 느껴지게 마련입니다. 대부분의 직장인은 기업 내 기존 사업에서 직무라는 범위 내에서 특정한 역할을 수행하기 때문에 사업 아이템 발굴에서 실제 상용화의 과정을 경험할 기회는 매우 적기 때문이죠. 그래서 여러분들의 이해를 돕기 위해 여러분이 퇴사 후 장사를 한다고 가정을 해서 설명해 드리겠습니다.

여러분에게 목돈이 주어졌습니다. 그리고 어쩔 수 없이 창업해야 합니다. 이 상황이라면 여러분들은 먼저 어떤 사업을 해야 하나 고민하게 될 것입니다. 어떤 사업을 할지 고민한다는 것은 결국 손해를 보지 않을 장사를 선택하는 것입니다.

요즘 무엇이 유행하는지 주변에 물어보거나 인터넷을 찾아볼 것이고, 어디가 장사가 잘 되는지 또는 왜 장사가 잘 되는지 확인하기 위해 유명한 맛집도 직접 찾아가 볼 것입니다. 또한 확보 가능한 목돈이 얼마나 되는지, 그 목돈으로 할 수 있는 장사의 범위는 어디까지인지, 사업을 더 크게 확장하기 위해 돈을 더 보탤 것인지 고민하게 될 것입니다. 이러한 고민 끝에 여러분은 작은 커피숍이든 큰 레스토랑이든 창업 아이템을 결정하게 됩니다.

창업 아이템이 결정되면 이제 어디서 장사를 할 것인지 입지를 정하고 장사를 위한 준비에 돌입하게 됩니다. 계약도 해야 하며, 내부 인테리어 해야겠죠. 장사에 필요한 많은 물품을 구매해야 하고, 구매처와 네트워크도 구축하게 됩니다. 아무리 작게 시작하려고 해도 창업 자금으로 모아 둔 돈을 써야 합니다.

장사 아이템이 되는 상품을 만들어보고 이것이 잘 팔릴 것인지 사전에 검증도 해야 하죠. 많은 이들에게 알리기 위해 전단지 인쇄도 맡겨야 하고 상품 결제를 위해 포스(POS)나 카드 단말기도 갖춰야 합니다. 물론 적법한 사업을 위해 사업자 등록증도 받아야 하고 세금을 내는 절차나 방법도 알아둬야겠죠. 그리고 함께 일할 직원도 뽑아야 하고 교육도 합니다. 아직 돈을 벌지도 못했는데 돈 나가는 항목이 지천으로 널렸으며 준비만으로도 벅찰 지경입니다.

이렇게 긴 시간 준비를 끝마치고 드디어 가게를 오픈하게 됩니다. 개업 효과로 지인들이 와서 주문하기도 하고, 지나가던 이들도 호기심에 가게를 들러 음식을 주문합니다. 아침부터 늦은 밤까지 손님들의 주문에 맞춰 그동안 준비해 놓은 음식을 만들어 제공합니다. 그리고 현금과 신용카드 결제를 통해 가게에 돈이 들어오기 시작합니다.

개업 후 한동안 손님의 발길이 끊어지진 않습니다. 그래서 무척 바쁘게 하루하루를 보내고 곧 많은 돈을 벌 수 있을 것이란 희망에 가득 차게 됩니다. 그런데 어느 순간 손님들의 발걸음이 뜸해집니다. 장사가 잘 되니까 근처에 유사한 가게들이 생겨나기 시작했습니다. 식재료는 사용되지 않아 재고가 되고 매달 월급을 받는 직원들은 일하는 시간보다 TV를 보면서 쉬는 시간이 더 많아집니다.

하루가 다르게 뚝뚝 떨어지는 매출을 보고 있노라니 답답한 마음이 드는데 재료비나 인건비, 그리고 건물 임대료는 매출에 아랑곳하지 않고 나갑니다. 그렇게 몇 달이 흘러 누적된 적자로 인해 종잣돈은 다 까먹고 이제 장사를 접어야 하나라는 고민에 잠 못 이룹니다.

위의 예시는 자영업의 창업이 실제 사업과 매우 유사하기 때문에 사업이 진행되는 과정을 이해시키기 위해 가설적인 사례로 들어보았습니다. 개인 창업과 기업 사업은 의사결정 과정, 자본의 규모나 사업의 규모에서 차이가 날 뿐 비즈니스 메커니즘은 거의 유사합니다.

위의 예시에서 보듯 사업과 창업의 과정은 크게 자원 투입 시점을 기준으로 크게 3 단계로 구분됩니다.

Ⅰ. 사업 선정 단계(투입 대상 선정):

기업이 어떤 사업을 할지 조사하고 결정하는 단계입니다. 개인 창업은 본인만 결정하면 되지만, 기업에서 이뤄지는 사업은 조직 구성원 합의나 경영진 의사결정이 반드시 필요하며 이를 위해 투자를 위한 고유의 내부 정책과 프로세스를 보유하고 있습니다.

사업의 진행은 일반적으로 경영진의 하향식 지시(Top-down)에 의한 사업 아이템 결정 방식과 직원이 아이템을 발굴하여 경영진에 투자 보고를 하는 상향식 제안(Bottom-up) 방식이 활용됩니다. 어떤 방식이든 기업의 중요한 자원 투자가 반드시 요구되므로 투자 승인을 위한 “의사결정 프로세스”는 필수적으로 수반됩니다.

이 과정은 실제 어떤 사업에 자원을 투입해야 하는지 결정하는 과정이므로 경영진의 의사결정까지는 꽤 오랜 시간이 걸릴 수도 있고 상황에 따라 아이템 자체가 아예 없어지는 경우도 생깁니다. 기업 내에서 신사업으로 논의되는 대다수의 아이템은 이 단계에서 없어지게 됩니다.

Ⅱ. 사업 준비 단계(자원 투입 단계):

사업 아이템이 선정된 후 기업 내부 자원을 투입하여 사업 요소를 준비하는 단계입니다. 전담 인력을 확보하고 시스템이나 공간 등 비즈니스 인프라를 갖추게 되는 것이죠. 또한 수익을 창출할 상품(제품이나 서비스)을 개발하고 온•오프라인 유통망을 통해 상품을 유통할 준비를 하게 됩니다.

수익이 전혀 발생하지 않고 돈을 쓰는 단계이며, 사업 전담 조직이 비즈니스 전개를 위한 셋업 및 준비 과정으로 보시면 됩니다. 업종에 따라서 자원 투입 단계는 몇 달에서 길게는 몇 년이 소요될 수 있습니다.

Ⅲ. 사업 전개 단계(자원 회수 단계):

가게가 문을 열 듯 이제 고객을 대상으로 상품을 팔기 시작하여 돈을 버는 단계입니다. 기업 입장에서 매출이 발생하므로 현금 흐름이 발생하여 운영 자금에 숨통이 트이게 되고 수익에 따른 세금도 내야 합니다.

문제는 돈을 벌기 위해 쓰는 돈은 꾸준히 나간 데 비해(확실성을 보유) 돈을 버는 것은 불확실성이 크다는 것입니다. 즉, 돈을 전혀 못 벌 수도 있고 많이 벌 수도 있게 된다는 것이며 이것은 그 누구도 예측하지 못하는 사항입니다. 결국 이 단계에서 상품에 대한 고객의 평판, 가격 할인 등 경쟁의 심화, 신규 경쟁자 및 대체재의 등장 등 많은 요소에 의해 비즈니스 승패가 결정됩니다.

이렇게 장사와 마찬가지로 사업도 크게 『사업 선정 단계』 – 『사업 준비 단계』 – 『사업 전개 단계』로 구분되어 진행됩니다. 업종이나 기업에 따라 단계별 기간이나 전개 방식은 차이가 있을 수 있지만 자본 투입의 관점에서 본다면 세 단계가 명확하게 구분될 수밖에 없습니다.

그럼 각 단계를 좀 더 세분화해 보고 어떤 준비를 해야 하는지 살펴보겠습니다. 

사업 선정 단계 > ① 사업 아이템 발굴

신규 사업을 개발하는 전 과정에서 불확실성이 가장 높은 단계입니다. 어떤 사업을 추진할지, 조직 구성은 어떻게 해야 할지, 자원을 어느 규모로 또는 어떤 시점을 투입할지 어느 것도 정해지지 않은 단계이기 때문이죠. 그러다 보니 중도에 사업 아이템이 변경될 가능성도 높으며 실제 수십 개의 사업 아이템 후보 중 단 몇 개만이 실제 사업이 추진됩니다.

이러한 사업 아이템의 선정 과정은 경영진에서 실무로 사업 검토를 지시하는 하향식 지시(Top-down) 형태, 또는 실무에서 사업 아이템을 발굴하여 경영진에 투자 제안을 하는 상향식 제안(Bottom-up) 방식으로 이뤄집니다. 두 방식 모두 일장일단(一長一短)이 있기 때문에 대부분의 기업은 두 가지 방식이 혼용되고 있으며 건강한 기업일수록 두 방식이 적절하게 활용되는 것이 좋습니다.

하향식 지시는 조직이 합의하는 데 시간을 낭비하지 않는 장점이 있고 투자 자원을 빠르고 안정적으로 지원받을 수 있습니다. 반면 하향식 지시가 성공하기 위해서는 경영진이 시장 및 사업에 대한 통찰력을 보유하고 있어야 합니다. 또한, 지시받은 업무에 직원들은 따르기만 하므로 사업에 대한 주도 의식이 결여될 가능성이 있습니다.

상향식 제안 방식은 직원들의 적극적인 참여와 사업 의지를 자극할 수 있지만, 경영진 투자 승인의 과정에서 긴 시간 동안 리소스를 낭비할 가능성이 높습니다. 또한, 위계 조직이 뚜렷할수록 사업의 본질에 접근하여 성공하는 사업을 보고하는 것이 아닌 경영진의 의도에 맞춘 사업을 제안할 위험성도 존재합니다.

아래 그림은 사업 아이템이 발굴되는 일반적인 과정입니다.

① 경쟁사 사업 모델을 모방한 사업 아이템 발굴

모방(Me too) 전략은 사업 개발에서 가장 흔하게 사용하는 방식입니다. 특히 경쟁사의 최초 사례나 성공 사례는 “우리도 경쟁사처럼 반드시 진입해야 한다.”라는 강력한 명분을 만들어주기에 경영진의 지원이나 조직의 합의를 끌어내기에 가장 쉬운 방법이죠.

예를 들어, 매일유업이 “폴 바셋”이라는 오프라인 커피 전문점에 진출해 프리미엄 커피 시장에 성공적으로 안착한 사례는 동종 업계에 큰 자극이 될 것이며 경쟁 업체에서도 유사한 사업을 검토하게 할 것입니다. 아무래도 기업 내부 구성원이 익숙한 업계 내에서 경쟁사의 동향 정보는 여러 경로를 통해 듣게 될 것이며 딱히 사업 아이템이 없을 경우 그대로 차용할 수 있기 때문이죠.

그렇지만 이 방식의 가장 큰 한계점은 후발주자로서 선발주자를 따라잡기가 구조적으로 어렵고 진입했을 경우 경쟁업체 간 시장 나눠 먹기로 인해 수익을 내기가 쉽지 않다는 점입니다. 자칫 선발주자인 경쟁사와의 차별화를 추구한 나머지 사업의 본질을 이해하지 못하고 미숙한 사업 운영으로 실패로 이어질 가능성도 높은 방식이기도 합니다.

사업을 시작하는 논리가 ‘시장을 객관적으로 바라보고 이해하는 것’에서 출발한 것이 아니라 ‘경쟁사가 하니까 우리도 해야 한다’는 맹목적인 경쟁의식에 사로잡힐 수 있기 때문이죠. 이러한 미투 방식에 의한 신사업 실패 사례는 기업 역사에 많이 등장합니다.

② 해외 사업 모델을 모방한 사업 아이템 발굴

경쟁사 사업 모델 방식이 후발주자가 된다는 한계를 가지는 것에 비해 해외 사업 모델은 지역적이나 문화적으로 확실한 경계를 가진 외부의 사례를 참조하여 국내 시장에 맞도록 변경하는 방식이기 때문에 특정 시장에서 선발주자가 될 수 있는 방식입니다. 이 방식도 스타트업뿐만 아니라 대기업에서 사업 아이템 발굴 과정에서 많이 쓰이는 방식이죠.

현재 보편화된 메신저도 창업가의 창의적인 아이디어 발상에서 시작된 것이 아니라 해외 서비스를 차용해서 만든 서비스입니다. 지역적으로 경계를 가졌다는 것은 제대로 활용할 경우 국내 시장에서는 선도 사업자가 될 수 있는 이점이 있을뿐더러 사업 진행 과정이나 결과를 레퍼런스로 삼을 수 있기 때문에 국내 환경에 선도적으로 최적화를 시킬 수 있는 장점이 있습니다.

다만 국내 환경에 어떻게 최적화를 시키느냐가 관건입니다. 특히 문화적 특성이나 법적 규제는 국내 시장만이 가진 독특한 특성이 있기 때문에 그대로 차용할 경우 비즈니스 모델이 제대로 작동되지 않는 문제가 생기게 되죠.

이 외에도 시장에서 급성장하는 기술 아이템을 기반으로 사업 아이템을 발굴하는 것도 가능합니다. 대표적으로 인공지능, 블록체인, 클라우드, 5G 같은 기술에 기반하여 사업 모델을 발굴하는 것이며 이러한 기술들은 특정 시장에서 주목받는 것이 아니라 국제적으로 주목받기에 여기에 기반을 둔 선도적인 업체들이 해외에 등장하기 때문이죠. 시장의 관심을 받는 기술을 기반으로 사업 아이템을 만든다는 것은 조직이나 구성원의 동의를 구하기가 용이한 방식입니다.

그렇지만 기술에 편향되어 기술 우수성만 믿고서 사업 모델을 발굴하면 고객 가치가 약하게 되어 뚜렷한 사업 모델이 나오지 않을 가능성도 높습니다. 그런데도 신사업 개발에서 가장 쉽게 접근하는 방식입니다.

③ 자원과 기술을 활용한 개발

세 번째 방식은 내부의 자원이나 기술을 활용하여 새로운 시장이나 고객을 발굴하는 방법입니다. 여기서 주목해야 할 것은 회사가 가진 자원이나 기술이라는 점입니다. 새로운 사업을 발굴하기 때문에 새로운 자원이나 기술이 필요하다고 생각할 수 있지만, 기업의 성공 사례를 살펴보면 기존 자원의 응용을 통해 신사업의 성공 사례를 만든 경우를 많이 볼 수 있습니다. 자동차 유리 기술을 보유한 코닝(Corning)사가 스마트폰 액정유리인 고릴라 글라스 제품을 만들어 스마트폰 시장에서 진출한 사례가 대표적이죠.

국내에서도 좋은 사례가 있습니다. 우유 기업인 매일유업이 우유라는 자원을 기반으로 프리미엄 커피 전문점인 “폴 바셋(매일 홀딩스 자회사 엠즈씨드 커피 브랜드)”을 만들어 커피 전문점 시장에서 성공했죠.

대부분의 기업은 고유의 자원과 기술을 보유하고 있습니다. 재무 자원, 인적 자원, 기술, 네트워크, 브랜드, 지적재산권이 기업이 가진 대표적인 자원이라 할 수 있습니다. 신사업을 개발하는 과정에서 숨은 보석 같은 자원의 중요성을 간과하기 쉬운데 현재 소속된 기업이 영위하는 업이 무엇이며 가장 근본적인 자원이 무엇인지 구성원 간의 합의하는 과정이 중요하다고 생각합니다.

④ 타업종의 자원과 기술을 인수

기업 인수는 신문에서 가장 많이 등장하는 단어일 것입니다. 엄청난 자원이 필요하지만, 신사업 진출에 가장 확실한 방법이죠. 포털 사업자인 카카오가 게임업체 넥슨을 인수한다는 것은 게임이라는 신규 사업에 진출하는 것이며, 웅진그룹이 한때 팔았던 코웨이를 재인수하는 것도 방문판매 사업에 재진입하는 것이기 때문이죠.

기업이 인수라는 방식을 선택하는 이유는 자원을 투입하여 자원을 확보하는 것보다 자원을 인수하는 것이 더 확실하고 안정적이기 때문입니다. 또한 자원 투입에 의해 효과가 발생하는데 꽤 오랜 시간이 걸릴 수 있는 문제를 단번에 해결하게 되는 것이죠. 인수해야 할 자원은 상품, 지적재산권, 유통망, 브랜드, 기술력 등 다양한 요소가 존재할 수 있습니다. 네이버, 카카오, 구글과 같은 IT 업체는 기술력을 보유한 스타트업을 빠르게 인수하는 의사결정 체계를 보유하고 있죠.

이 외에도 다양한 방법이 존재하겠지만 어떤 방법이 좋을까요? 글쎄요. 필자의 경험으로는 정답은 없는 것 같습니다. 좋은 사업 아이템을 개발하는 과정에서는 수단보다 사업적 성과라는 결과가 더 중요한 게 비즈니스의 법칙이기 때문일 것입니다. 기업의 내부 환경과 시장의 상황에 맞게 어떻게 모방을 하고 어떻게 인수를 해서 수익을 내느냐가 중요하지 모방 자체가 정답도 아니고 인수도 정답은 아니라는 의미입니다.

다음 글에서는 사업 아이템이 누구에 의해 발굴되며 아이템이 어떤 조직 구성으로 사업으로 연결되는지에 대해 설명해 드리겠습니다.

글 l 강석태 책임 [‘아이디어 기획의 정석’ 저자]