지속가능경영(ESG) 성과평가 어떻게 하면 좋을까요?

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지속가능경영(ESG) 성과평가 어떻게 하면 좋을까요?

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제대로 된 PM이 되려면 PDCA 사이클을 머릿속에 새겨라

20년 전의 일이지만, 지금도 경영대학원(MBA) PM(Project Management) 수업에서 교수님이 침을 튀기며 수십 차례 강조하시던 장면이 생생하게 떠오릅니다. 교수님은 프로젝트 관리의 기본은 ①기획(Plan) → ②실행(Do) → ③점검(Check) → ④개선(Act)을 반복하는 것이라고 말씀하셨습니다. 또한 프로젝트 성과를 달성하기 위해서는 어느 한 과정도 소홀히 해서는 안 된다고 재차 강조하셨습니다.

PDCA 사이클은 국제표준화기구(International Organization for Standardization, ISO)의 모든 인증에서 가장 기본이 되는 관리 시스템 체계이기도 합니다. 특히 기업에게 4/4분기는 1~3분기의 성과를 점검(Check)하고 개선(Act) 과제를 도출하여 내년 계획을 세우는 중요한 시기입니다. 오늘은 이 PDCA 사이클 가운데 ‘점검’에 초점을 맞추어 성과평가 방법론을 소개하고, 특별히 지속가능경영(ESG) 사례를 통해 설명하고자 합니다.

성과의 단계와 종류: 캘로그 로직모델

기업에서 흔히 말하는 ‘성과’는 단순히 ‘목표 대비 달성률’로 설명되곤 합니다. 그러나 성과에는 여러 단계와 종류가 있으며, 성과를 잘 내는 사람과 그렇지 않은 사람은 추구하는 성과의 단계와 종류에서 차이가 있다는 점을 알 수 있습니다.

이러한 성과의 단계와 종류를 체계적으로 제시한 대표적인 모델이 미국 캘로그재단(W.K. Kellogg Foundation)이 개발한 로직모델입니다. 이 모델은 전 세계적으로 영리기업과 비영리단체를 막론하고 가장 널리 활용되는 성과 관리 및 평가 모델입니다. 참고로 우리나라 비영리영역에서는 로직모델을 ‘변화관리모델’이라고 번역해 사용하기도 합니다.

캘로그재단은 학술연구사업, 과학기술개발사업, 장학사업, 지역복지사업, 최빈국 원조사업 등 다양한 지원사업을 매년 수행합니다. 이때 해당 사업을 지속할지 여부를 판단하기 위한 평가 체계로 1990년대 후반에 로직모델을 만들었으며, 현재까지 지속적으로 고도화해왔습니다. 그리고 이 모델이 영리기업의 비즈니스 성과 평가에도 유용하다는 사실이 확인되면서, 미국은 물론 전 세계 많은 기업들이 PDCA 사이클 운영과 결합해 활용하고 있습니다.

캘로그 로직모델의 5단계

캘로그 로직모델은 성과 창출 과정을 다음과 같이 5단계로 설명합니다.

자원/투입(Resources/Inputs)
기획(Plan)을 실행하기 위해 필요한 자원을 투입합니다. 예를 들어 공급망 협력사에 ESG를 확산하기 위해 조직과 인력, 비용, 시간을 배정하고 연간 투입 계획을 세우는 것이 이에 해당합니다.
활동(Activities)
계획된 자원을 실제로 투입해 운영하는 과정입니다. 예컨대 협력사 10곳의 ESG 담당 임직원 40명을 대상으로 10시간 교육을 실시하고, 현장을 방문해 환경·안전·인권 취약점을 점검하며 그 과정에서 발견된 50건의 문제에 대해 개선 조치를 요구하는 활동이 이에 속합니다.
산출물(Outputs)
활동을 완료했을 때 나타나는 1차 결과물입니다. 예를 들어 9개 기업 36명이 교육을 수료했고, 현장 방문에서 요구된 50건의 개선 조치 중 43건이 완료되었다면, 수료 인원과 개선 완료 건수가 산출물에 해당합니다.
성과(Outcomes)
산출물로 인해 얻어지는 2차적 유익과 혜택입니다. 교육을 수료한 임직원들이 자사로 돌아가 2,000여 명의 직원에게 ESG 교육을 확대 시행하고, 개선 조치를 통해 온실가스 배출 3% 감소, 폐기물 5% 감소, 안전사고 10% 감소라는 효과가 나타났다면, 이는 이해관계자에게 실질적 혜택을 제공한 성과라 할 수 있습니다.
변화(Impact)
단기 성과가 장기적으로 조직과 운영 전반을 변화시키는 단계입니다. 협력사가 ESG 확산 프로그램을 통해 일시적으로 성과를 내는 데 그치지 않고, ESG를 스스로 내재화하여 지속적으로 환경적·사회적 성과를 창출하는 수준에 도달했을 때 ‘변화’가 이루어졌다고 할 수 있습니다.

점검과 개선: 기획부터 변화까지

그렇다면 성과 창출의 5단계를 기준으로 한 ESG 경영의 성과 관리, 즉 점검과 개선은 어떻게 해야 할까요?

프로젝트나 프로그램의 점검(Check)과 개선(Act)은 결과 단계에만 국한되지 않습니다. 기획부터 변화에 이르는 6단계 전 과정이 평가 대상입니다. 이는 성과 창출 5단계에 기획 단계를 추가한 것입니다.

Step 1: 기획(Planning)
기획 의도, 즉 ESG 경영 전략과 방향성이 제대로 반영되었는지, 성과 창출 단계 모델에 부합하는지, 이해관계자의 필요와 요구가 반영되었는지 점검해야 합니다. ESG 경영 확산이나 고도화 프로젝트를 단순히 외부 평가 대응용 문서 작업 수준으로만 기획한다면, 이는 본래 목적을 충분히 반영하지 못한 사례입니다.
Step 2: 자원/투입(Resources/Inputs)
자원이 계획대로, 적절한 수준으로 투입되었는지 확인합니다. 예를 들어 ESG 교육을 하루 4시간짜리 강의 한 번으로만 진행하고, 전문성이 부족한 사내 강사만 활용했다면 질적·양적으로 부족합니다. 또한 현장 실사를 신입 직원이 연 1회, 2시간씩만 진행했다면 충분한 실사가 아닙니다. 더 나아가 개선 과제를 지원할 예산이 전혀 없이 모든 비용을 협력사에 전가한다면 이는 ‘ESG 갑질’입니다.
Step 3: 실행(Action)
기획된 대로 실행되었는지, 방식이 적절했는지, 성공·실패 요인이 무엇인지 점검합니다. 협력사의 ESG 경영 수준을 사전에 파악하지 않고 기본 개념 교육만 제공했다면 만족도와 실행력은 낮을 수밖에 없습니다. 현장 실사 또한 실제 현장 확인 없이 담당자 면담이나 자료 검토에만 의존했다면 방법적인 측면에서 충분하지 않은 실사입니다.
Step 4: 산출물(Outputs)
의도한 산출물이 나왔는지, 양적·질적으로 적절한지를 평가합니다. 교육 수료 인원이 절반에 그쳤거나, 교육 만족도가 예상보다 낮았다면 원인을 분석해야 합니다. 또한 실사 결과가 담당자에 따라 크게 달랐다면 신뢰성을 점검해야 합니다.
Step 5: 성과(Outcomes)
의도한 성과가 달성되었는지 확인합니다. 교육 이후 일부 기업은 전사 확산 교육을 실시했지만 다른 기업은 그렇지 않았다면 그 이유를 파악해야 합니다. 개선 조치 이행률이 협력사별로 차이가 발생했다면 그 원인을 분석해야 합니다.
Step 6: 변화(Impact)
장기적 변화는 단기간에 확인하기 어렵습니다. 따라서 첫해부터 무리하게 변화를 측정하기보다, 장기 성과에 대한 방향성과 기대를 이해관계자와 공유하고 매년 점검 결과를 축적해 나가는 것이 바람직합니다. 꾸준한 교육과 실사를 통해 협력사가 ESG를 경영 전략과 비즈니스 모델에 내재화하고, 지속가능경영 우수기업으로 발전하는 수준에 이른다면 이는 자랑할 만한 변화라 할 수 있습니다.

성과 점검과 개선은 이해관계자와 함께

성과 점검과 개선에서 무엇보다 중요한 것은 이해관계자의 적극적인 참여입니다. 협력사의 현황을 파악하지 않고 사전 미팅도 없이 인터넷 검색과 AI 정보만으로 협력사의 ESG 경영 도입이나 고도화 프로젝트를 기획한다면 성과를 내기 어렵습니다. ESG 실행의 모든 과정에서 이해관계자의 요구와 필요를 반영하는 것은 ‘이해관계자 자본주의’와 ‘이해관계자 경영’을 실천하는 출발점이 됩니다. 따라서 교육이든 실사든 협력사의 의견을 묻고, 목적에 부합한다면 이를 적극적으로 반영해야 합니다.

자원과 투입, 실행 단계를 넘어 성과와 변화로

우리나라 기업들의 지속가능성 보고서를 보면 많은 경우 성과를 로직모델의 1단계(자원/투입)와 2단계(활동) 수준에서만 제시합니다. 즉, 교육과 실사 횟수나 참여 인원 같은 ‘양적 지표·데이터’가 대부분입니다. ESG 경영이 강조된 지 오래되지 않았기에 초기에는 불가피했다고 할 수 있지만, 이제는 산출물(Outputs), 성과(Outcomes), 변화(Impact) 단계까지 고려해야 합니다.

지속가능경영을 실행하면서 정량적 산출물만 점검하는 성과 평가는 비교적 쉽습니다. 그러나 그 산출물만으로는 지속가능경영이 우리 회사의 경영 철학과 목적, 전략, 비즈니스 모델과 가치사슬, 운영, 상품과 서비스에 제대로 내재화되고 있는지를 확인하는 것은 어렵습니다. ESG 경영의 정량적 성과를 단순 산출(Output) 데이터로 관리하는 것을 넘어 성과(Outcome) 지표로 관리해야 합니다. ESG 경영의 디지털 전환이 본격화되는 가운데, 기존 활동 데이터의 수집 및 관리라는 엑셀 수작업을 단순히 시스템으로 옮기는 것을 넘어 데이터를 연결하고 지표화하며, 의도한 성과 목표 대비 달성률을 점검할 수 있도록 해야 합니다. 단순히 공시 대응을 지원하는 시스템에 머물러서는 안 됩니다.

앞서 설명드린 바와 같이 여러 단계에 걸친 복합적이고 다각적인 성과 점검과 평가는 결코 쉽지 않습니다. 많은 시도와 노력, 시행착오가 필요합니다. 하지만 이를 제대로 수행하지 않으면 다음 단계로 발전할 수 없습니다. 우리나라 기업들이 경제적 성과뿐 아니라 환경, 사회, 인권 측면에서도 더 나은 기업으로 성장하기 위해서는 ESG 경영에 대한 체계적인 성과 점검과 평가가 반드시 필요합니다. 또한 이를 지원하는 디지털 도구의 적절한 활용은 지표와 데이터의 체계적 관리를 통한 신뢰성과 업무 생산성 제고를 가져다주며, 여러분이 보다 본질적인 ESG 경영 업무에 집중할 수 있도록 도울 것입니다.

추석 연휴가 지나고 본격적으로 내년 농사 준비에 들어가실 텐데요. PDCA라는 성과 창출 및 관리 프레임의 관점에서 우리 회사의 ESG 경영 업무는 어떻게 돌아가고 있는지 점검해 보시면 좋겠습니다. 혹시 계획(Plan) 없는 실행(Action), 목표(Goal) 없는 데이터(Data)의 나열만 하고 있지는 않았는지요?

“준비(계획)에 실패하는 것은 실패를 준비(계획)하는 것이다.” 벤자민 프랭클린의 말로 이번 뉴스레터를 마칩니다.