연초 세상을 놀라게 한 뉴스가 하나 있었습니다. 3년 3개월만에 세계 최고 부자 순위가 바뀌었다는 소식이었죠. 주인공은 ‘아이언맨’이라 불리는 미국 테슬라 CEO 일론 머스크. 머스크의 순자산 규모는 아마존 제프 베이조스 회장(15억 달러)의 128배가 넘는 1,885억 달러를 기록했습니다.

일론 머스크의 자산이 갑자기 증가한 이유는 테슬라 주가가 작년 한 해에만 743% 폭등하며 역사상 가장 빠른 속도로 자산이 불었기 때문입니다. 이렇게 급성장한 테슬라는 전기차(EV) 판매에도 ‘구독형 비즈니스 모델’을 적용, 기존 내연기관 자동차가 채워주지 못했던 고객 경험(CX)을 제공했습니다. 테슬라는 ‘프리미엄 커넥티비티(Premium Connectivity)’ 서비스를 통해 위성 지도와 실시간 교통정보, 오디오·비디오 스트리밍 서비스와 인터넷 서핑 등을 제공하는 것을 넘어, 완전 자율주행(Full Self-Driving)까지 월간 구독 서비스로 출시한다는 계획을 갖고 있습니다.

구독형 비즈니스 모델은 유니콘 기업인 테슬라 이외에 애플, 아마존, 구글 등 디지털 자이언트들에게도 각광받고 있습니다. 기업들이 주목하는 구독형 서비스가 등장하게 된 배경과 서비스 유형과 사례에 대해 살펴보겠습니다.

‘소유’보다 ‘경험’ MZ 세대의 새로운 소비 형태

구독형 서비스는 일정 금액을 내고 정기적으로 서비스를 받는 비즈니스 모델로 신문, 잡지 등을 구독(Subscription)하던 개념에서 시작했습니다. 온라인 소비가 늘어나면서 음원 스트리밍, 동영상, 영화 구독에서부터 생필품 및 의류의 정기 배송을 넘어서 이제는 화장품, 책, 자동차까지 적용 범위가 넓어졌습니다.

투자은행 크레딧스위스는 구독경제 시장이 2000년 2,150억 달러에서 2015년에는 약 두배인 4,200억 달러를 기록했고, 2020년에는 5,300억 달러로 커졌을 거라고 전망했습니다. eMarketer가 밝힌 2020년 글로벌 전체 이커머스 시장 규모인 4조 2060억 달러 중 10% 정도는 구독형 서비스라는 것을 예측할 수 있습니다.

그렇다면 구독 서비스가 급성장하게 된 배경은 무엇일까요?

고객형 서비스의 장점은 필요한 제품이나 서비스를 반복적으로 제공함으로써 고객의 평생 가치(CLV: Customer Lifetime Value)를 크게 높일 수 있다는 점입니다. 기업은 안정적인 수익 창출, 구매자는 합리적인 소비와 경험, 지출이 가능한 것이죠.

기업은 안정적인 수익 외에 고객과 수많은 거래를 하면서 쌓은 데이터로 고객 취향과 관심사를 보다 정확하게 파악할 수 있습니다. 고객 데이터는 다른 서비스와 결합을 통한 새로운 모델 개발이나 고객 확대로 이어질 수 있습니다. 구독형 서비스는 충성 고객의 양과 질적 측면에서 모두 효과적인 서비스 오퍼링인 셈입니다.

요즘 주 소비층으로 떠오르는 MZ세대의 소비 스타일은 합리적인 ‘경험’입니다. 높은 가격을 부담하면서 ‘소유’하기 보다 가성비를 고려하여 합리적으로 ‘경험’하기를 더 선호하죠. 구독 서비스는 이런 MZ세대가 원하는 가성비를 제공하면서 다양한 추가 서비스를 제공할 수 있습니다. 해지도 쉽기 때문에 부담도 줄고, 지출 관리도 훨씬 편합니다.

구독형 서비스와 비슷한 형태로 공유경제 서비스가 있지만, 집, 사무실, 차량 등 고관여 상품인데다가 대면 서비스 중심인 탓에 코로나 19 팬데믹에 큰 타격을 받았습니다. 반면 구독 서비스는 저관여 상품인데다가 비대면, 온라인 방식으로 서비스를 제공하기 때문에 코로나 19상황에 성장세가 더 커졌습니다.

3가지 구독형 서비스 유형 ‘보충’ ‘큐레이션’ ‘액세스’

렌탈이나 서비스형 소프트웨어(SaaS)가 기본인 구독서비스 방식은 다음 3가지로도 구분할 수 있습니다.

1.소모품 및 생필품 대상 보충가입

가장 대중적인 구독형 서비스입니다. 이 서비스는 면도기, 세면도구 음식, 식료품과 같은 생활 소모품을 렌탈 혹은 판매한 후에 정기 배송하는 방식입니다. 대표적인 사례로 해외에 Dollar Shave Club, Amazon Subscribe and Save, and Misfit Market이 있고, 국내는 쿠팡의 생필품 정기배송 및 여러 신선식품 정기배송 서비스가 있습니다. 주로 스타트업이 비즈니스 모델을 개척해 시작했지만, 진입장벽이 상대적으로 낮은데다가 시장이 커지자 대기업들이 진출하고 있습니다.

2.컬렉션 제공 큐레이션 구독

이 방식은 서비스 사용자의 요구와 취향에 따라 맞춤형 컬렉션을 제공하는 것입니다. 앞서 설명한 보충가입 유형이 자동 주문되는 ‘편의’에 집중했다면, 큐레이션은 나에게 맞는 제품을 경험할 수 있는 ‘개인화’에 집중했습니다.

대표적인 사례로 스티치 픽스(Stitch Fix)는 전문 큐레이터가 고객들에게 매달 맘에 들어 할 만한 의류 및 패션 품목을 보내줍니다. Loot Crate는 ‘너드(Nerd, 어른이)’를 위한 장난감, 게임, 가젯 등을 제공하죠. 국내에서는 꽃 구독 서비스인 ‘꾸까’와 취미용품을 제공하는 ‘하비인더박스’를 들 수 있습니다. 롯데, 현대, 신세계의 대기업 유통사들이 한우, 제철과일, 빵 등을 정기구독형태로 제공하는 구독형 서비스 도 있습니다.

3.액세스 구독 서비스

액세스 구독은 앞선 두 서비스와 달리 폐쇄형 서비스입니다. 회사의 제품, 서비스를 이용하기 위해서는 회원 가입 비용이 필요합니다. 기본 가입 비용을 내는 대신 추가 구매할 수 있는 품목의 할인율을 높이거나, 다른 곳에 없는 독특한 서비스를 제공하는 등 특별한 가치를 누릴 수 있습니다.

요즘 가장 핫한 미디어 관련 컨텐츠 서비스가 이에 해당합니다. 넷플릭스(Netflix), 스포티파이(Spotify), 아마존 프라임(Amazon Prime) 등이 대표적인 글로벌 서비스이며, 국내는 네이버, 카카오, 쿠팡 등이 컨텐츠 구독 형태의 서비스를 런칭했거나 런칭할 계획입니다.

구독형 서비스의 4가지 이점

기업에게 구독서비스는 고객 Rentention 관점에서 크게 4가지 이점이 있습니다.

첫째, 고객의 이탈을 막을 수 있습니다. 구독형 서비스 자체는 정해진 기간에 맞춘 반복 구매를 기본으로 하기 때문에 고객이 불만을 가지지 않는 이상 기존 판매 방식보다 고객 유지가 수월합니다. 서비스 만족 경험이 쌓인다면 소비자들은 시간이 지날수록 자신이 누릴 수 있는 것들이 늘어날 것이라 생각해, 구독형 서비스 가입을 유지하는 것이죠.

이를 가장 잘 실현한 곳 중 하나가 바로 넷플릭스입니다. ANTENNA Data에 따르면 넷플릭스의 가입자 이탈율은 경쟁 스트리밍 업체의 절반 수준입니다. 디즈니 플러스 등 새로운 대형 경쟁사의 출현에도 성과를 보여주고 있습니다. 넷플릭스의 2020년 총 가입자는 2억 360만명으로 지난해보다 3,700만명이 늘었습니다. 지난해 넷플릭스의 매출은 250억 달러, 영업이익은 46억 달러로 미국 시장조사업체 브랜드키즈(Brand Keys)가 발표한 2020 소비자 충성도 기업 순위에서 아마존에 이어 2위를 차지했습니다.

둘째, 보다 정확하게 경영성을 예측할 수 있습니다.

구독형 서비스 방식으로 기업은 미래 판매량 및 매출 규모를 더 정확하게 예측할 수 있습니다. 구독 기간에 따라 정해진 기간 이용하는 고객이 확보되기 때문에 매출 예측에 가장 큰 조건인 고객규모를 특정할 수 있는 것이죠. 또한 판매 방식보다 고객에게 얻는 정보가 많기 때문에 특정 가입자가 얼마나 오래 서비스를 이용할 것인지 좀더 정확하게 예측할 수 있습니다. 이를 근거로 기업들은 제품과 서비스 개발 및 가격정책에 관해 좀더 확실한 의사결정을 할 수 있습니다.

여기서 경계해야할 점은 너무 낙관적으로만 예측하고, 가격 정책을 수립하는 것입니다. 이런 경우는 액세스 구독형태에서 발생하기 쉬운데, 정액제 고객이 구독비보다 더 많은 서비스를 사용해 손해가 발생하고 대안을 찾지 못할 경우 기업 경영에 타격을 줄 수 있습니다.

대표적인 예로 ‘오프라인의 넷플릭스’로 각광받던 무비패스를 꼽을 수 있습니다. 무비패스는 월 9.99달러를 내면 매일 1편씩 극장 영화를 제공했는데, 영화광들이 무비패스가 예상했던 평균 예상치보다 훨씬 많은 영화를 본 것이죠. 영화관에 지불해야할 비용이 크게 늘어난 무비패스는 적자를 견디지 못하다가 월 3편으로 서비스를 변경했고, 이 결과 구독 취소가 늘어나 2019년에 서비스가 중단됐습니다.

셋째, 고객을 접할 더 많은 기회를 얻게 됩니다.

기업은 구독 서비스로 가입 고객과 교류할 수 있는 더 많은 기회를 얻습니다. 실시간 영상 서비스를 제공하는 넷플릭스의 경우 고객이 서비스를 이용할 때마다 고객과 소통할 수 있니다. 쿠팡 정기 배송처럼 상대적으로 소통이 덜한 구독형 서비스조차도 피드백 설문 등 다양한 방식으로 고객과 소통할 수 있습니다.

고객과 교류가 늘어난다는 것은 기업의 마케팅 역량이 강화된다는 것을 의미합니다. 나와 아무런 상관없는 회사에서 보낸 이메일과 내가 서비스를 받는 회사에서 온 이메일을 놓고 봤을 때 어느 것을 클릭할 지 생각해보면 쉽게 이해될 것입니다.

넷째, 고객에 대한 집중과 세심한 관리가 가능해집니다.

구독형 서비스는 고객을 Lock-in시키기 때문에 고객유지를 위한 별도의 마케팅 활동이 줄어듭니다. 절감된 마케팅 역량은 제품과 서비스 개발 및 큐레이션 역량 강화 등 기업 본연의 사업 역량을 강화하는데 투자할 수 있습니다.

예를 들어 ‘스티치 픽스’는 고객 유치보다 개별 고객의 피드백을 바탕으로 구독자에게 의류 컬렉션을 제공하는데 더 집중합니다. 설문조사, 치수 입력, 제품추천, 고객 피드백 등 회사는 고객과 소통에 집중하면서 더 많은 정보를 수집합니다. 이를 통해 개인 스타일에 맞는 제안을 하면 고객의 만족도가 높아지는 구조입니다.

성공적인 구독 서비스 추진을 위한 4단계 접근 방법

구독 서비스를 시작할 때 기업이 거쳐야할 과정은 다음의 네 단계로 구분할 수 있습니다.

1단계. 해당 서비스에 맞는 고객 페르소나 정의

가장 처음은 고객으로부터 시작하는 것입니다. 데이터에 기반해 고객을 규정하고, 이를 사업모델의 기준으로 삼는 것이죠. 기업은 대상 고객 페르소나를 정해 런칭 전 누구와 거래할 것인지, 효과적인 시장진입을 위한 공략 대상은 누구인지 정해야 합니다. 기본적인 인구통계학적 정보부터 고객 니즈 및 관심사를 종합하여 목표 페르소나를 선정합니다. 특히 고객의 심리학적, 행동학적 정보를 활용하는 것이 중요합니다. 이때 페르소나는 고객이 어떤 변화를 희망하고 문제에 접근하는지, 기업 서비스가 희망사항을 채워줄 수 있는지, 해결책을 찾기 시작한 배경은 무엇인지 등 심층적인 분석으로 이어져야 합니다.

2단계. 기존 시장에서 부족했거나, 놓쳤던 기회 찾기

어떤 산업이든 성공하려면 해당 분야를 이해하는 것이 중요합니다. 특히 구독형 서비스는 틈새 시장에 대한 깊은 이해가 중요합니다. 핵심은 현재 시장에서 채워주지 못하는 부분이 무엇인지 아는 것입니다. 기존 업체가 하지 않은 일 중 목표 고객이 원하는 것을 식별하고, 그 가치에 집중하는 것이 중요합니다.

예를 들어 Thrive Market이 다른 곳에서 찾기 어려운 양질의 식품을 제공하지 않고, 할인이나 다양한 상품 구비에만 신경 썼다면 성공을 거두진 못했을 것입니다. ‘제품 선별 및 접근성’이라는 가치를 제공했기 때문에 가입비를 지불하면서도 Thrive Market을 이용하고 구독을 유지했던 것입니다.

3단계. 자사 서비스의 차별화 포인트 정의하기

다음은 해당 서비스의 고유한 가치 제안이 무엇인지 이해하는 것입니다. 처음부터 고객에게 전달될 USP(Unique Selling Point)를 염두에 두지 않을 경우, 고객이 브랜드에 열광할 경우는 극히 낮아집니다.

먼저 왜 구독 방식인가에 대한 근거가 있어야 합니다. 고객에게 어떤 점이 이로운가에 대해 답할 수 있어야 합니다. 이는 구독 서비스 유형에 따라 달라집니다. 보충 서비스는 정기 배송의 편리함을 제공하고 고객이 각 주문에 대해 비용을 절약하는데 의미가 있습니다. 반면 큐레이션 서비스는 정확하게 타겟팅된 제품을 제공하고 새로운 배송마다 다양성을 제공해 고객에게 만족을 주죠. 액세스 서비스는 소비자가 다른 곳에서 찾기 어려운 제품을 제공하기 때문에 고객이 의미 있다고 평가하는 것입니다.

기업의 구독형 서비스는 당연히 다른 구독형 서비스와 경쟁합니다. 따라서 이미 존재하는 서비스와 차별화할 방안이 무엇인지 알아야 합니다. 여기에는 고객이 기업을 지속적으로 이용하게 만드는 추가 서비스 설계 및 고객 경험 제공이 포함됩니다. Thrive Market은 매년 받는 구독료의 일부를 저소득 층에 기부함으로써 ‘나눔’이란 가치를 제공하고 있습니다. 이처럼 단순한 서비스만이 아니라 착한 소비로 고객에게 차별점을 제공하는 것입니다.

4단계. 본격적으로 구독 서비스 제공하기

이제 잠재 고객, 틈새 시장 및 USP를 염두에 두고 보충, 큐레이션, 액세스의 구독 방식을 선정합니다. 이미 전자상거래를 하는 경우, 현재 사업에 구독 서비스를 추가합니다. 이러한 변화를 시도할 때는 매우 세심한 접근이 필요합니다. 무엇보다 구독 서비스를 만드는 이유는 고객 경험의 향상과 그들의 문제 해결이라는 점을 명심해야 합니다. 다른 업체에서 실시한다고, 해외 성공사례가 있다고 따라하는 식의 접근은 안 좋습니다. 구독 서비스로 인한 부작용도 미리 대응해야 하는데, 특히 기존 방식을 이용하던 고객에게 제공되는 가치가 떨어지지 않는지 면밀히 살펴야 합니다.

기본 핵심 서비스는 그대로 유지되면서 소비자에게 구독이라는 옵션을 통해 추가 가치를 제안하는 것이 바람직합니다. 한 예로 LG전자는 케어솔루션이라는 렌탈 및 관리 서비스를 제공하면서 기존의 일시불 고객도 불만을 갖지 않고 서비스를 받을 수 있도록 케어십이란 별도 서비스를 실시하고 있습니다.

지금까지 살펴본 구독형 서비스를 통해 보다 많은 기업들이 더 많은 혁신과 가치를 창출하길 기대해 봅니다.

글ㅣ 정혁 선임 컨설턴트
LG CNS Entrue컨설팅 CX전략그룹 소속의 리테일, 커머스 전문가이다. 대기업 유통회사의 전략기획실, 신사업팀을 거쳤으며, 현재 B2C 고객 입장에서 디지털 트랜스포메이션의 Why-What-How를 고민하고 솔루션을 찾고 있다.