이번 편에서는 조금 현실적인 이야기를 해 보려고 합니다. 작년에 어느 회사의 기획팀에서 근무하는 분께서 실무에서 전략 기획의 이론과의 괴리감을 느껴서 저에게 고민 상담 메일을 주셨는데요. 사실 오랫동안 전략 기획 업무를 했던 저도 현장에서 숱하게 겪고 있어서 여러분들에게 전부는 아니지만 몇 가지 잘못된 사례들을 소개하는 시간을 갖고자 합니다.

혹시, 여러분들의 조직에서도 이러한 문제들이 발생되고 있는지 보시고, 왜 이런 일들이 일어나게 되는지 각자 고민해 보시면 답은 의외로 쉬운 곳에서 찾을 수 있게 될 겁니다. 그럼, 지난 편 리뷰를 간략하게 한 뒤에 본격적으로 이야기를 시작해 보겠습니다.

지난 43편에서는 1년간의 목표와 이 목표를 달성하기 위한 전략과제, 세부 실행 과제 수립에 대해 소개를 드렸습니다. 이 글에서 중요한 포인트는 “목표를 세우는 것이 핵심이 아니라 그 목표를 달성하기 위한 ‘실행’이 중요하다는 점입니다. 그리고, 반드시 그 실행은 ‘측정’이 되어야 실제 성과로 이루어진다.”라는 점입니다. 그런 맥락에서 제가 몇 가지 기억해야 할 문구를 강조했는데요. 가볍게 읽고 넘어가면 되겠습니다.

그럼, 오늘 이야기를 시작하겠습니다. 이야기 시작하기 전에 전략 기획의 기본에 대해서 간략하게 짚어 보고 가겠습니다. 여러 가지 이야기해 볼 수 있겠지만, 저는 “전략적 사고”와 “문제 해결”이 전략 기획의 ‘원리(Principle)’이면서 ‘핵심’이라고 말씀드리고 싶습니다.

먼저 “전략적 사고”는 아래와 같이 크게 네 가지 사고(사실 지향적 사고=근거 지향적 사고, 논리적 사고, 창의적 사고, 가설 지향적 사고)를 기본으로 합니다.

두 번째는 “문제 해결” 인데요. 아래 문제 해결 프로세스로 대신 설명하겠습니다. (상세 내용이 궁금하신 분은 “누구나 전략 기획의 고수가 될 수 있다” 연재 글 13편~17편을 확인하세요.)

위의 문제 해결 프로세스를 최대한 간소화하면, “문제를 인식”하고, 그 “문제에 대한 솔루션을 찾는 작업”으로 압축할 수 있습니다. 그런데 재미있는 것은 우리가 알고 있는 다른 많은 방법론도 모두 이 두 가지 대전제(문제 인식, 솔루션 제시)를 벗어나지 않는다는 점입니다.

대표적인 컨설팅 방법론 중에 “PI(Process Innovation) 방법론”이 있는데요. 이것도 실제로는 대단히 복잡하게 되어 있지만, 현행 분석(AS-IS 분석)을 통해 “문제를 도출”하고, BP(Best Practice)와 문제에서 도출된 개선 기회를 바탕으로 “To-be(솔루션)를 작성”하는 절차로 이루어져 있습니다. 역시, 앞서 언급한 두 가지에서 벗어나지 않습니다.

하나 더 소개해 드리면, 연재 글 34편에서 소개해 드린 “디자인 씽킹(Design Thinking) 방법론”도 마찬가지입니다. “디자인 씽킹”은 아래 그림처럼 5개 프로세스로 이루어져 있지만, 결국은 “문제 정의”와 “그 문제에 대한 솔루션(아이디어)을 찾는 것”이 핵심입니다. 단지, 표현과 접근하는 방식에 차이가 있을 뿐 그 근원은 동일하다는 점입니다.

다시 한번 정리해 보면, 전략 기획은 4가지 “전략적 사고”와 “문제 해결”의 2가지 핵심 절차가 전부라고 생각하시면 됩니다. 그리고, 전략 기획의 그 어떤 과제를 받더라도, 시간, 자원의 제약, 심지어 그 어떤 전략의 가이드를 받더라도 최소한 전략 기획의 ‘원리(Principle)’라고 말씀드린 ‘4가지 전략적 사고’와 ‘문제 해결의 기본 원칙’은 반드시 지켜져야 한다는 점입니다.

‘글 서두에 제가 몇 가지 잘못된 사례를 설명하겠다고 해 놓고, 다시 전략 기획의 기본 원칙•원리를 이야기하는 이유가 뭘까?’라고 궁금해하겠지만, 앞서 말씀드린 내용을 염두에 두고 사례를 읽으면 왜 사례 소개 전에 이 이야기를 먼저 숙지시켰는지 이해하게 될 겁니다. 

“CEO는 답정녀, 답정남?”

첫 번째 사례를 이야기해 보겠습니다. 직원이 100명 정도 되는 어느 IT 회사가 있습니다. 이 회사는 기업의 모바일 애플리케이션을 개발해 주고, 유지 보수를 해 주는 사업을 주력으로 하고 있습니다.

5년 동안 비즈니스 모델 변화 없이 사업을 전개해 왔는데, 어느 날 대표가 갑자기 “개발 사업”에서 “서비스형 사업”으로 비즈니스 모델을 바꾸라고 지시를 합니다. 그리고, 각 팀장에게 “서비스형 사업” 매출을 많이 하는 조직에 성과급을 주겠다고 약속을 합니다. 제가 간략하게 스토리를 작성해서 약간 억지스럽다고 생각하시는 분들도 계시리라 생각합니다. 그런데, 의외로 기업에서 이런 일과 유사한 일들이 빈번하게 일어납니다.

이런 케이스를 쉽게 비유해 보자면, 이제 막 걷기 시작하는 아이에게 ‘10km 단축 마라톤’에 나가서 완주하라고 하는 것과 동일합니다. 현재의 수준을 무시하고, 몇 단계를 뛰어넘는 성과를 내라는 것은 쉽지 않은 일입니다.

물론, 기업 중에는 “인수합병”의 방법을 통해 곧바로 점프하는 경우도 있습니다. 그러나, 기존의 조직에 그 어떤 투자와 중•장기적인 변화에 대한 계획 없이 곧바로 새로운 비즈니스 모델로 전환해서 성과를 창출하라고 하는 것은 현실과 동떨어진 전략 방향입니다.

그렇다면, 이런 경우 어떻게 전개가 될까요? 아마도 몇몇 리더들은 반발할 겁니다. 갑자기 어떻게 비즈니스 모델을 바꾸냐고 말이죠? 그러나, 그것도 잠시 대부분의 리더는 성과를 내기 위해 노력을 하게 됩니다. 그러나, 실제 이런 전략이 성공할 수 있을까요? 대게는 실패를 하게 됩니다.

실제 현장에서 진짜 몇몇 리더들은 “서비스형 사업” 매출을 만들어 냅니다. 그러나, 대개 이런 매출은 제대로 시장 경쟁력이 있는 서비스를 확보하고, 서비스형 사업을 하기 위한 사업체계, 조직체계 등의 준비 없이 꼼수를 통한 단기적 성과를 만들어 내는 데 급급합니다.

실제 서비스가 누구나 사용해 볼 수 있는 전자제품과 같은 것이라면 오히려 꼼수 성과인지 아닌지 알아차리기가 용이하지만, 위의 경우처럼 IT 회사인 경우, 특히, 기업을 고객으로 하는(B2B) IT 서비스가 품질은 높은지, 서비스로서의 완성도는 높은지, 시장 경쟁력은 갖췄는지 등을 누구나 알기는 어렵습니다.

만약, 해당 분야에 인사이트가 없거나 기술에 대해 이해를 정확히 못 하고 있는 대표라면 더더욱 알기 힘들게 됩니다. 결국, 단기적으로 성과가 있는 것처럼 보일 수는 있겠지만, 매출의 지속적인 성장은 되지 못하게 됩니다. 

“수치의 오류, 평균의 오류”

두 번째 사례입니다. 어느 유명한 베이커리 회사가 있습니다. 이 회사의 A 조직(연 매출 100억, 인원 20명)은 직접 빵을 만들어서(Insourcing) 전국의 빵집에 납품하는 비즈니스를 합니다. B 조직(연 매출 90억, 인원 5명)은 케이크를 기획만 하고, 실제 제작은 외부 공장에 의뢰해서(Outsourcing) 전국의 빵집에 납품하는 비즈니스를 합니다.

그런데, 어느 날 이 회사의 대표가 동창회를 다녀오더니, 갑자기 인당 생산성을 보겠다며, 조직 별 인당 매출액을 보고하라고 지시하더니, 보고를 받고서 인당 매출액이 B 조직(인당 매출 18억)에 비해 낮다는 이유로 A 조직(인당 매출 5억)을 강하게 질책을 합니다. A 조직과 B 조직을 동일한 기준인 ‘인당 매출액’으로 비교한 것이 단순히 보면 잘못되지 않았다고 판단할 수 있습니다. 더군다나, 두 조직의 비즈니스 모델이 어떻게 다른지 이해하지 못하고, 둘 다 빵을 빵집에 팔아서 매출을 올린다고만 생각하면 더더욱 그렇게 생각할 수 있습니다.

그러나, 본 건은 “숫자의 오류”, “평균의 오류”에 빠진 대표적인 사례입니다. ‘지표’와 ‘그 지표가 가리키는 수치’에만 집중한 나머지 두 조직의 비즈니스 모델의 차이를 반영하지 못한 안타까운 사례입니다. 혹시, 여러분 회사에서 이런 경험을 하지는 않았습니까? 저는 몇 차례 경험했습니다. 물론, 이번 사례처럼 상사의 지시에 의해 이런 비교가 이루어진 경우도 있고, 담당자의 실수에 의해 이런 비교가 이루어진 경우도 있습니다.

다시 사례를 리뷰해 보면, A 조직은 직접 빵을 만들기 때문에 인력이 많이 필요하게 됩니다. 반면, B 조직은 제작을 아웃소싱하기 때문에 인력이 많이 필요하지 않는 구조입니다. 즉, A 조직은 ‘제조’이고, B 조직은 ‘기획과 유통’이 각자의 비즈니스 모델인 경우입니다. 결국, 제조와 유통을 인당 매출액으로 우열을 가리려고 했던 것입니다. 실제 이런 경우, B 조직과 동일한 비즈니스 모델을 가진 동종 업계의 경쟁사와 인당 매출액을 비교했다면 오히려 좋은 사례가 되었을 수도 있습니다.

앞서 두 개의 사례를 소개해 드렸는데요. 어떠신가요? 여러분들은 절대로 이런 실수를 안 하실 것 같죠? 그런데, 현장에서는 이런 일들이 자주 일어납니다. 그것은 본인이 기본 원칙에 충실하지 않아서 발생할 수도 있지만, 상사의 생각에 따라 전략의 방향이 정해지는 경우도 많습니다.

실제 언론에서도 이런 일들은 가끔 벌어지는데요. 얼마 전, KBS “저널리즘 토크쇼 J”에 나온 사례를 잠깐 소개해 드리면, ‘연예인’이면서 여러 개의 식당을 운영하는 식당 대표 “홍석천” 씨가 최근 가게 두 개를 폐업 신고하면서 인터뷰를 한 내용이 여러 언론매체를 통해 기사화가 되었는데요.

실제 홍석천 씨와 직접 인터뷰를 했었던 ‘A 언론사’는 “저도 가게 문 닫아, 사람 모이게 임대료 내려야”라는 타이틀로 기사를 냈습니다. 반면, 일부 언론에서는 “홍석천, 최저임금 상승 여파로 이태원 가게 2곳 폐업”과 같이 ‘최저임금 상승’ 여파로 가게를 폐업한 것처럼 기사화한 사례입니다.

물론, 이 문제는 홍석천 씨가 이의 제기를 해서 기사를 내리거나 타이틀이 바뀌기는 했습니다만, 기자의 편협한 생각에서 나온 내용인지, 아니면 언론사의 정치적 성향에 의해 기사의 타이틀이 변한 것인지는 필자가 정확히 알 수는 없지만, “사실 지향적 사고”를 기본으로 하는 언론에서 이 원칙이 어긋난 대표적인 사례라 하겠습니다. 

“지인의 성공 = 내가 투자할 곳?”

세 번째 사례는 제 지인의 이야기입니다. 얼마 전 저와 평소에 친분이 있던 기업의 대표가 갑자기 숙박업소에 투자하겠다고 의견을 물어 왔습니다. 갑작스러운 질문에 당황했지만, 답을 하기 전에 몇 가지 확인하고 싶은 게 있었습니다. 그래서, 오히려 제가 질문을 던졌습니다. (1) 숙박업에 대해서 잘 아시나요? (대표의 답은 “No”), (2) 그럼, 왜 숙박업에 투자하겠다고 생각하셨는지? (대표의 답은 자신의 지인이 숙박업을 하는데 이익률이 20% 정도 된다고 들었답니다.)

어떻습니까? 여러분들이라면 이 경우 어떤 대답을 주시겠습니까? 저는 이렇게 이야기를 했습니다. 제가 아는 지인은 작년에 대표님도 잘 아시는 “로또(Lotto)”에 10만 원을 투자해서 1등에 당첨되어 20,000% 수익을 올렸습니다.

“대표님, 로또(Lotto)에 투자하시겠습니까?” 그리고, 이렇게 설명했습니다. “숙박업에 투자하려면 먼저 숙박업에 대해 철저하게 조사를 하시고, 거기에서 문제를 발견하면, 그 문제를 해결할 아이디어를 내고, 그 부분에 투자하는 겁니다. 친구가 돈을 벌었다고 거기에 투자하겠다는 것은 도박하는 것과 같습니다.”

대표가 필자에게 의견을 구하기는 했지만, 실제로 그 대표가 숙박업에 투자를 하겠다는 생각으로 했겠냐? 고 생각 하시는 분도 계실 수 있습니다만, 여러분들 주위에서 “묻지 마 투자”를 한 후에 망한 분들의 이야기를 언론매체를 통해서 심심치 않게 들었을 겁니다.

제가 위의 세 번째 사례를 든 이유는 실제 기업에서 신사업에 이번 사례와 유사하게 투자가 생각보다 많이 일어나고 있기 때문입니다. 기본을 지키지 않은 채 정말 멋지게 포장된 장표에 현혹되어 투자를 했다가 실패가 사례가 비일비재합니다.

과거 필자의 보스가 신사업을 검토하라는 지시를 내려, 해당 아이디어 팀들과 미팅을 하였고, 사업성 측면에서 문제가 되는 몇 가지를 지적하고 이에 대한 솔루션을 제시해 달라고 요구를 하였으나, 그에 대한 피드백이 없어 보스에게 사업성이 없는 것으로 보고하고 Drop된 것으로 알고 있었습니다. 그런데, 다음 해에 이게 CEO에게 보고가 되었고, 투자가 결정된 것입니다. 그러나, 이 사업은 시작한 지 8개월쯤 후에 사업성을 이유로 자진해 드롭(Drop)했습니다.

백종원의 골목식당을 보면, 외식업에 오랫동안 종사해 왔고 많은 실패와 성공을 경험해 본 “백종원 대표”의 경우에도 처음 시작은 “관찰”부터 시작합니다. 절대로 처음부터 솔루션을 정해놓고 시작하지 않습니다. 지금까지 계속해서 해당 TV 프로그램을 시청하고 있지만, 모든 식당에서 문제를 찾기 위해 “관찰”, “인터뷰”, “체험”을 먼저 합니다. 절대 고수임에도 불구하고 철저하게 기본을 지켜 나가고 있는 것입니다.

제가 몇 가지 잘못된 사례를 소개해 드린 이유는 바로 “기본에 충실하라”라는 메시지를 드리기 위해서였습니다. 기본에 충실하면 실수할 확률, 함정에 빠질 확률, 실패할 확률은 현저하게 줄어듭니다. 앞서 소개한 모든 사례가 전부 기본에 충실하지 않았기 때문에 발생된 케이스입니다.

자신 스스로에 의해 또는 상사에 의해 기본을 무시하게 되는 경우가 발생할 수 있습니다. 그러나, 이런 경우 어떤 방법을 쓰더라도 제가 앞서 언급했던 “전략적 사고”와 “문제 해결”이라는 기본을 반드시 지킬 것을 권합니다. 설사, 상사의 요구에 의해 상사의 생각대로 전략을 작성하더라도, 기본 원칙을 통해 도출된 전략을 옵션 또는 별첨으로라도 제시해야 합니다. 그 이유는, 기본 미준수가 습관화되면 무섭기 때문입니다.

사실, 컨설팅을 하다 보면 대개 시간도 짧고, 해당 분야에 대한 정보를 찾기도 힘들고 할 때, 고객의 C-Level의 인터뷰 내용, 즉, C-Level의 생각을 전략 방향으로 (여과 없이) 그대로 적용하는 경우를 자주 목격하게 됩니다. 왜냐면, 이런 경우 대부분의 C-Level은 “내 생각이 컨설턴트들의 결과(생각)과 일치하는구나.”라고 생각하면서 굉장히 좋아합니다.

그런데, 이런 일들이 반복적으로 이루어지면 컨설턴트들도 처음에는 “이게 아닌데.”라는 찝찝한 생각이 들다가도, 어느 순간 이것이 본인의 일하는 방식으로 습관화되어 버리게 되어 잘못된 것인지조차도 인지하지 못하게 됩니다.

마지막으로 여러분들에게 한 마디만 드리고 마치겠습니다. “기본에 충실(집착) 하세요.”

감사합니다.

글 l LG CNS 홍보팀

[‘누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다’ 연재 현황]

[1편] 전략적 사고의 중요성
[2편] 문제 해결을 위한 자질과 기본 원칙
[3편] 문제 해결을 위한 기본 원칙
[4편] 문제 해결 방법•논리적 사고 기법
[5편] 커뮤니케이션 역량의 중요성
[6편] 창의적인 사고방식
[7편] 창의적인 사고 기법 #1
[8편] 문서 작성의 오해와 진실
[9편] 창의적인 사고 기법 #2
[10편] 문서 작성 훈련법
[11편] 내 생각 출력법
[12편] 문서 작성 프로세스
[13편] 문제 해결 프로세스 #1
[14편] 문제 해결 프로세스 #2
[15편] 문제 해결 프로세스 #3
[16편] 문제 해결 프로세스 #4
[17편] 문제 해결 프로세스 #5
[18편] 경쟁력 분석 도구
[19편] 잘못된 분석은 잘못된 전략을 낳는다.
[20편] 환경 및 기술 분석 도구
[21편] 고객 중심 사고
[22편] 거시적 환경분석과 4P
[23편] 내부 역량 분석 #1
[24편] 내부 역량 분석 #2
[25편] 디지털 시대엔 전략 기획 역량은 필수?
[26편] 2017년을 보내며 전략 기획 재조명
[27편] ‘업무 속의 전략 기획’ #1 전략적 회의록 작성
[28편] ‘업무 속의 전략 기획’ #2 목표 달성 방법
[29편] ‘업무 속의 전략 기획’ #3 미래 역량과 의사소통의 중요성
[30편] 기술에 앞서 문제에 집중하라.
[31편] 초심을 잃지 않은 Amazon
[32편] 브로슈어(Brochure) 직접 만들기
[33편] ‘초청장’ 파워포인트로 만들기
[34편] 백종원의 골목식당 속의 ‘디자인 씽킹’
[35편] 고수의 팁 ‘공감’과 ‘검증’
[36편] 신사업 정책 #1
[37편] 신사업 정책 #2
[38편] 신사업 시 재무 분석 #1
[39편] 신사업 시 재무 분석 #2
[40편] 함정에 빠진 Digital Transformation 회피 방법
[41편] 기업이 놓치기 쉬운 가트너의 메시지
[42편] 장기 목표 달성을 위한 전략•전술 수립하기
[43편] 올해의 목표와 달성 전략 수립하기
[44편] 기본에 충실하라
[45편] 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략(HR)은?
[46편] 기업 전략에서 ‘이거 두 가지’는 이제 그만!!!
[47편] 프로젝트를 성공시키는 단 한 가지
[48편] 프로세스 혁신을 성공시키기 위한 조건
[49편] 5G 시대 통신사의 B2B 전략
[50편] 누구나 알아야 할 회계 지식 ①
[51편] 누구나 알아야 할 회계 지식 ②
[52편] 내년도 재무 계획 수립하기 ①
[53편] 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략 두 번째 이야기
[54편] 누구나 알아야 할 회계 지식 3 그리고 사업 계획 TIP